스티브 크룩의 "사용자를 생각하게 하지 마! (Don't Make Me Think)"에 보면 사용성 평가에 대한 이야기를 하고 있다. 

우리는 뭔가 고객 대상으로 평가를 하고 설문을 받아야 한다면 거창한 것을 생각하는데

스티브 크룩이 말하는 사용성 평가는 저렴한 비용으로 효과적으로 자주 수행할 수 있는 방법인 듯 하다. 

"Rocket Surgery Made Easy" 사이트에 보면 사용성 평가와 관련된 많은 내용을 확인할 수 있다. 

여기에서는 스티브 크룩의 핵심 내용만 정리해서 공유하도록 한다. 

웹 디자인 만평

먼저 누구나 공감할 만한 웹 디자인 만평을 살펴보자. 

"2주 후..."에도 동일한 논쟁을 하고 있는 것을 보면 남의 일 같지 않을 것이다. ^^

이런 상황을 스티브 크룩은 해답이 없는 "종교적 논쟁"이라고 표현한다. 

그리고 종교적 논쟁을 해결할 수 있는 방법은 "평가"하는 것이다. 

사용성 평가의 중요성

그래서 사용성 평가가 중요하다고 한다. 

물론 전문 업체에 의뢰해서 사용성 평가를 할 수 있지만

적은 비용으로 프로젝트 초기부터 자주 사용성 평가를 하는 것이 더 바람직하다고 이야기 하고 있다. 

사용성 평가 주기와 참가자 수

그럼.. 스티브 크룩이 직접 사용성 평가를 진행하는 방법을 정리해 보기로 한다. 

평가 주기는 한달에 한번 오전 시간이 좋다.

오전 시간에 하는 이유는 사용성 평가를 관찰할 팀원들의 참여율을 높일 수 있기 때문이다.

사용성 평가할 사용자의 수는 1회 평가시 3명 정도가 적절하다.

한번 평가에서 모든 문제를 찾을 필요가 없으며 3명 정도 테스트하면 수정해야 할 분량은 충분하다.

참가자 선정과 진행 방법

참가자는 해당 분야에 맞는 사람을 찾기보다는 일반인들과 같은 해당 분야의 초보자를 선정하는게 좋다. 

평가는 책상 하나, 의자 두 개가 있는 조용한 장소가 적합하다. 

팀원이나 이해관계자는 다른 방에서 사용자의 테스트를 지켜 보는 것이 좋다. 

이를 위해서 고투미팅(GoToMeeting)이나 웹엑스(WebEx)와 같은 화면 공유 소프트웨어로 화면을 함께 보고 

캠타시아(Camtasia)와 같은 화면 녹화 소프트웨어를 사용해서 녹화하는 것도 필요하다. 

사용자와 함께 할 진행자는 차분하고 다른 사람의 감정에 잘 공감하며 이야기를 들어주는 사람을 선택하면 된다. 

진행자는 참가자가 편안하게 본인의 임무에 집중하게 해야 할 뿐 아니라 

생각하고 있는 내용을 최대한 많이 소리내어 말하게 해야 한다. 

사용자 평가 구성

평가할 과제는 평가 당시 평가할 만한 내용이 얼마나 만들어졌는냐에 영향을 받는다. 

평가 시간을 1시간으로 설정했다면 과제는 35분 정도로 채우면 적당하다. 

1시간 평가는 일반적으로 다음과 같이 구성한다. 

• 인사(4분): 참가자가 진행 과정을 이해한 상태에서 평가에 임할 수 있도록 진행 방법을 설명한다.  
• 배경 질문(2분): 참가자에 대해 몇 가지 질문을 던진다. 참가자의 긴장을 풀어주는 동시에 그들의 컴퓨터나 웹 관련 지식 수준이 어느 정도인지 가늠하는 데 도움이 된다. 
• 홈페이지 둘러보기(3분): 평가할 사이트의 홈페이지를 열어서 둘러보고 그 사이트에서 무엇을 할 수 있을 거라 생각하는지 참가자에게 물어보라. 
• 과제(35분): 참가자가 일련의 과제를 수행하는 모습을 관찰하는 사용성 평가의 핵심이다. 
• 심층 질문(5분): 참가자에게 평가 중에 일어났던 일에 대해 묻거나 관찰실에 있던 이들이 묻고 싶었던 질문을 던질 수 있다. 
• 마무리(5분): 도와주어 고맙다는 인사를 하고 수고비를 지급한 후에 나가는 문을 안내한다. 

스티브 크룩은 사용성 평가를 진행할 때 미리 준비한 대본을 그대로 읽는다고 한다. 

이때 사용하는 대본은 "Rocket Surgery Made Easy"에서 받을 수 있다. 

test-script.pdf

평가 후 브리핑

사용성 평가 후 내부 회의를 통해 고칠 내용을 정하는 것도 중요하다.

너무 많은 문제를 해결하려고 하지 말고 가장 중요한 문제를 먼저 고치는 데 집중해야 한다. 

• 공동 목록을 만들어라
• 가장 심각한 문제 10가지를 고른다. 
• 순위를 매겨라
• 목록을 정돈하라
• 매우 쉽게 고칠 수 있는 문제는 따로 목록을 만들어라
• 새로운 문제를 더하려는 충동을 자제하라
• 새로운 기능에 대한 요청은 가려서 들어라
• 일시적으로 길을 잃었다가 아무 도움없이 정상 궤도로 돌아오는 경우는 문제가 아니다.

프로젝트를 진행하면서 완료된 이후에 나타나는 사용성 문제들을 예방하기 위해서 한번쯤 진행해 볼 만한 가치는 있는 것 같다. 

스티브 크룩의 "(사용자를) 생각하게 하지마! (Don't Make Me Think)"를 보고 있습니다. 

책의 서두에 상당히 재미있는 동영상에 대한 소개가 나오더군요. 

중세 한 신부가 처음 보는 책에 대한 사용법을 배우는 과정을 아주 코믹하게 다루고 있습니다. 

80년대 후반 컴퓨터를 처음 봤을 때...

90년대 중반 인터넷을 처음 사용할 때..

2000년대 후반 스마트폰을 처음 살펴볼 때...

이와 마찬가지로 만약 책이라는 것을 중세에 처음 봤다면 어땠을까 하는 상상에서 2007년 만든 동영상입니다.

이와 관련해 스티브 크룩의 "사용성"에 대한 이야기도 하나 올려봅니다. 

평범한 혹은 평균 이하의 능력과 경험을 가진 사람이 어떤 사물을 사용해서 무엇인가 하려고 할 때 사용법을 스스로 알아낼 수 있다. 

단 투입한 수고에 비해 얻은 가치가 더 커야 한다. 

2003년 책 "Purple Cow"의 마케팅은 리마커블했다. 

정식 출시 3개월 전, "패스트 컴퍼니"에 요약본을 게재하면서 

배송료 5달러만 송금하면 전문을 무료로 보내주는 이벤트는 5,000권 모두 매진으로 성공적이었다. 

이어 추가 구매자들에게 주변 선물용으로 12권을 팩으로 묶어 60달러에 판매하면서 나머지 5,000권도 모두 매진되었다. 

결국 입소문의 힘으로 5월 정식출간되면서 2003년 아마존 최고의 책으로 선정되기까지 했다. 

리마커블한 세스 고딘의 "보랏빛 소가 온다(Purple Cow)"의 핵심 부분들을 옮겨본다. 

앞으로의 마케팅 전략 수립(아니 리마커블한 제품)에 도움이 될 수 있도록...

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과거 백년 동안의 마케팅 이론은 그 수명이 다했다. 

광고(advertising)는 집어치우고 혁신(innovating)을 시작하라!

제품을 출시해야 하는 기업들 대부분은 전통적인 마케팅 기법이 급속히 힘을 잃어가고 있다는 현실을 인정하지 않은 채, 

타당성이 입증된 새로운 기법들을 '한번 재고해 볼 필요는 있지만 결코 핵심적인 전략으로는 삼을 수 없는' 일시적 유행인 양 취급하고 있다. 

대부분의 사람들은 당신의 제품을 사지 못한다. 사람들은 돈이 없거나, 시간이 없거나, 아니면 당신 제품을 원하지 않는다. 

잠재 고객이 충분한 돈이 없어서, 당신이 타당하다고 생각해서 책정한 가격대로 물건을 사지 못한다면, 당신은 시장 자체가 없는 것이다. 

잠재 고객이 시간이 없어서 당신의 선전에 귀를 기울이지 못하고 이해해 주지 못한다면, 당신은 마치 투명인간처럼 취급당할 것이다. 

그리고 만약 잠재 고객이 시간을 들여 당신의 선전을 들어주더라도 안 사겠다고 결정해 버린다면.... 저런, 더 나아가기가 힘들어진다. 

업무용으로 - 광고건, 부속품이건, 용역이건, 보험이건, 부동산이건 - 무언가를 사야 하는 사람들도 예전처럼 절실하지 않다. 

당신보다 먼저 시장을 개척한 업체들은 기업 내부의 타성 덕분에 유리한 고지를 차지하고 있다. 

당신이 시장 점유율을 늘리거나 새로이 시장 진입을 하려 한다면, 엄청난 도전이 당신 앞에 놓여 있다. 

(우리가 필요할 것이라고 상상할 수 있는 모든 물건은 거의 대부분 이미 발명됐다.)

과거의 법칙은 이랬다. 

"안전하고 평범한 제품을 만들고

이를 위대한 마케팅과 결합하라."

새로운 법칙은 이렇다. 

"리마커블한 제품을 창조하고

그런 제품을 열망하는 소수를 공략하라."

아무런 생각 없이 성공한 업체들을 따라 하다가는 백미러를 보면서 운전하는 꼴이 되기 쉽다. 

물론 과거에는 통했던 방법이지만, 그것이 미래에도 그럴 것인지 누가 알 수 있을까?

앞서나간 기업을 따라 하는 일이 힘든 이유는? 그들은 리마커블한 무언가를 했기 때문에 앞서나가게 됐다. 

그런데 그 리마커블한 방법은 이미 누군가가 사용했고, 당신이 그것을 따라 할 때는 이미 리마커블하지 않다는 것이다. 

리마커블한 아이디어가 부족하다고 생각하지 않는다. 

당신의 사업에는 성공할 수 있는 좋은 기회가 많다고 생각한다. 

그래, 부족한 건 아이디어가 아니다. 

그런 아이디어를 실행에 옮기려는 의지가 부족한 것이다. 

위험한 길이 오히려 안전한 길이다. 

모든 이를 위한 제품을 만들지 말라. 왜냐하면 그런 제품은 그 누구를 위한 것도 아니니까. 

주류 시장으로 파고들어가려면 거대 시장이 아니라 틈새를 노려야 한다. 

아무에게나 광고하는 건 백해무익한 짓이다. 

소비자들이 정말로 도움을 구하고 있을 때에, 

그리고 이들이 당신을 찾을 수 있는 곳에 광고를 해야 한다. 

비록 누군가 귀를 기울이고 있더라도, "좀더 싸요", "좀더 좋아요", 또는 "좀더 편해요" 같은 말로 선전한다면, 그건 정말 시간 낭비다. 

영향력 있는 스니저, 즉 해결해야 할 문제를 가진 당사자들은 당신의 이야기가 정말 리마커블할 때에만 당신의 이야기를 들으려 한다. 

그렇지 않으면 당신은 보이지도 않는다. 

조사할 수 있는 거의 모든 시장에서, '선도 브랜드'가 다른 브랜드에 비해 누리는 우위는 막대하다. 

워드 프로세서건, 패션 잡지건, 웹 사이트건, 미용실이건, 승리하는 브랜드에게는 엄청난 이익이 돌아간다. 

심한 경우 하위 브랜드에게는 아예 기회조차 없을 때도 많다. 

세상에는 아주 많은 소비자들이 있지만, 이들은 하나같이 바쁘고, 그래서 그냥 쉽게 1등 회사를 선택한다. 

퍼플 카우가 되기가 난관을 헤치고 나가는 손쉽고 효과적인 길이라면, 왜 모든 이가 그렇게 하지 않을까?

왜 그렇게 퍼플 카우가 되기가 힘들까?

퍼플 카우가 그렇게 드문 까닭은 사람들이 두려워하기 때문이다. 

당신이 리마커블하면, 일부 사람들이 당신을 좋아하지 않을 가능성이 있다. 

이건 리마커블에 대한 정의의 일부분이다. 

어느 누구도 절대 만장일치로 칭찬을 받지 못한다. 

소심한 인간들이 바랄 수 있는 최상의 것은 누구의 눈에도 띄지 않는 것이다. 

비난은 두드러진 사람에게만 쏟아진다. 

우리는 비판을 싫어하기 때문에 많은 경우 그냥 숨어버리거나, 부정적인 피드백을 회피하곤 하는데, 

이리하여 아이로니컬하게도 성공하지 않겠다는 약속을 하고 있는지도 모른다. 

다이렉트 마케터는 측정이 성공의 열쇠라는 걸 알고 있다. 

무엇이 효과적인지 알아낸 다음, 그것을 더 많이 하라!

측정이 의미하는 바는 잘못된 것에 대해 인정하고 고칠 수 있도록 하는 것이다. 

측정을 하는 회사는 빨리 자신의 생산품을 최적화해서 더욱 아이디어바이러스가 될 만한 제품으로 만든다. 

리마커블의 반대말은 '아주 좋다(very good)'이다. 

따라서 아주 좋은 무언가를 만들면, 사람들은 그것을 아이디어 바이러스가 될 만한 것으로 착각한다. 

하지만 내가 리마커블을 얘기할 때 결코 품질에 관한 얘기를 하고 있는 게 아니라는 점을 명심하라.

아무것도 하지 않는 게 무언가 위대한 일을 하는 것만큼 좋은 건 아니다. 

그러나 그저 바쁘게 보이기 위해서 하는 마케팅은 아무것도 하지 않는 것만 못하다. 

당신의 회사는 단지 기본적 필요만 충족시켜서는 성공할 수 없다. 

어떻게 해서든 열성적인 얼리 어답터와 결합해서 이 얼리 어답터들이 무어의 곡선을 따라 입소문을 내도록 해야 한다. 

그리고 바로 그곳이 오타쿠가 등장하는 곳이다. 

먼저 시장의 틈새를 찾고, 그 다음에 리마커블한 제품을 만들어라. 

그 반대가 아니다. 

마케팅은 제품에 가하는 것이 아니다. 

마케팅은 곧 제품이고, 제품이 곧 마케팅이다. 

매년 수백만의 방문객들이 피사의 사탑을 보러 온다. 이 탑은 광고된 그대로다. 기울어진 탑이다. 

메시지를 복잡하게 만드는 건 아무것도 없다. 

'또는'이나 '그리고'나 '덧붙여서' 같은 게 없다. 

그건 그저 잔디 한복판에 서 있는 기울어진 탑이다. 

메시지의 단순함은 피사의 사탑을 더욱 리마커블하게 만든다. 

누군가에게 피사의 사탑에 대해 얘기하긴 쉽다. 

하지만 로마에 있는 판테온에 대해 얘기하긴 훨씬 어렵다. 

그래서 비록 판테온이 아름답고, 숨이 막힐 듯하고, 또 중요하기도 하지만, 가기 어려운 피사의 사탑을 방문하는 사람 숫자의 1퍼센트만이 판테온을 보러 간다. 

마케팅의 목표가 퍼플 카우 만들기이고, 퍼플 카우의 본성이 어떤 면에서 극단적인 것이라고 하면, 타협이 성공의 가능성을 감소시킬 뿐이라는 건 필연적이다. 

타협이란 많은 구매자들이 사도록 하기 위해 날카로운 끝을 무디게 만드는 것이다. 

마케팅은 제품을 창조하는 행위이며, 제품을 설계하는 노력이며, 제품을 생산하는 재주이며, 제품의 가격을 매기는 기술이며, 제품을 파는 기법이다. 

마케팅 부서 책임자가 제품 설계와 교육 업무에도 관여하도록 한다. 

이런 회사들이 하는 일 중 가치를 창조하는 건 모두 마케팅이다. 

첫째는 투사의 기술을 터득하는 것이다. 

어떤 제품에 진정으로 관심이 있는 사람들의 머릿속으로 들어간 다음, 

그들이 좋아하고 함께 쓰고 싶어하는 무언가를 만드는 기술 말이다. 

두번째 기법은 투사의 과학을 터득하는 것이다. 

제품을 출시하고, 관찰하고, 측정하고, 학습하고 그리고 이런 과정을 반복하는 체계를 만드는 것이다. 

월마트가 아마존닷컴을 따라잡기 위해 미친 듯이 노력하고 있을 때, 사무실에 무슨 현수막을 걸어놓았는지 아는가?

"아마존처럼 해서는 아마존을 몰아낼 수 없다"

인터브랜드(Interbrand)는 매년 전 세계 상위 100대 브랜드를 발표한다. 

다양한 기준들을 조합해서 어느 브랜드가 가장 가치 있는지 결정하는데, 

세스 고딘(Seth Godin)의 "보랏빛 소가 온다 (Purple Cow)"의 뒷부분에 보면 2002년 가치있는 세계 상위 100대 브랜드 목록이 있다. 

당시 100대 브랜드 가운데 70개는 25년 전에도 미국에서 가치 있는 브랜드였다고 한다. 

30개의 브랜드가(휴렛패커드, 오라클, 닌텐도, SAP, 캐논, 이케아, 썬, 야후, 에릭슨, 모토롤라, 아마존닷컴, 프라다, 스타벅스 등) 새롭게 등장했다고 한다. 

과연 12년이 지난 2014년 100대 브랜드에는 어떤 변화가 있을까? 

2002년 당시 신규 브랜드 이름을 보면, 대부분 아직까지 상당히 가치 있는 브랜드인 듯 하다. 

또한 코카콜라, IBM, 마이크로소프트, GE, 맥도날드, 벤츠, 디즈니, 인텔 등이 상위권을 그대로 유지하고 있다.  

세부적을 들어가서 2002년과 비교해보면, 65개 브랜드가 그대로 유지하고 있다. 

35개 브랜드가 새롭게 등장했는데, 구글, 페이스북, 이베이, 화웨이와 같은 IT 업체에서 현대, 기아, 아우디, 니산 같은 자동차 브랜드가 보인다. 

애플이 50위에서 1위로, 삼성이 34위에서 6위로 올라가고, 노키아가 6위에서 98위까지 떨어진 것이 대조를 이루고 있다. 

마지막으로 약 40년 전부터 유지한 브랜드는 49개로 나타난다. 

역시 "브랜드를 구축하라"는 말처럼 소비자들에게 한 번 각인된 브랜드의 가치는 상당히 오래 지속되는 듯 하다. 

1998년 John Hammond, Ralph Keeney, Howard Raiffa 세 사람이 Harvard Business Review에 올린 "The Hidden Traps in Decision Making"에 대한 내용을 간단히 정리해서 올려봅니다. 

중요한 의사결정을 할 때 발생할 수 있는 함정들을 설명하고 이에 대한 대처 방안들을 정리해 놓은 문서인데요. 

15년여의 시간이 흘렀지만 참고할 만한 자료인 듯 합니다. 

1. The Anchoring Trap 

기준점 또는 선행지표 오류라고 할 수 있는데요. 

바로 전에 들었던 수치나 정보의 영향을 받아서 다음 결정을 내리는 실수를 많이 한다는 것입니다. 

어릴때 많이 하던 게임이 생각나더군요. 

"링컨"을 열번 말해보라고 하고 "미국 초대 대통령은?"하고 물으면 십중팔구 링컨이라고 답하는 걸 보고 웃었던 장난이었는데요. 

이런 것도 Anchoring Trap에 해당하지 않을까 합니다. ^^

이런 오류를 줄이기 위해서는 다양한 관점에서 문제를 살펴봐야 하고, 다른 사람의 의견을 듣기 전에 스스로 문제점을 생각 해보라고 하네요. 

조언을 구할 때는 상대방이 이 오류에 빠지지 않도록 자신의 주장을 하기보다는 많이 듣는게 좋다고 합니다. 

특히 협상을 할 때는 다른 사람이 먼저 이야기 하는 것이 기준점이 되지 않도록 미리 자신의 입장을 정리해 두고 

상대방에게 기준점을 먼저 제시해서 선행 지표가 되도록 유도하는 것도 협상 전략상 필요할 수도 있다네요. 

2. The Status-Quo Trap

현재의 상황을 유지하려고 하는 오류라고 할 수 있습니다. 

많은 사람들이 의사결정을 할 때, 현재 상황을 유지하려는 편견을 가지게 된다는 것인데요. 

현상 유지만 하면 해당 의사 결정에 책임을 지지 않을 수 있다는 안일한 생각에서 시작하는 것 같다고 합니다. 

일반적으로 사람들이 변화를 두려워하는 것과도 일맥 상통하지 않을까 생각합니다. 

또한 나중에 생각해보겠다고 하고 결코 다시 생각하지 않는 것도 현상 유지 오류의 하나라고 하네요. (뜨끔~)

이 오류를 줄이기 위해서 항상 목표를 생각하고 현재 상태가 목표 달성에 도움이 되는지 장애가 되는지 확인하라고 하네요. 

그리고 현재 상태가 대안이 아니라고 생각하고 다른 대안들도 동등하게 고려해 보고, 주저하기 보다는 다른 대안을 선택해서 직접 행동해 보라는 것입니다. 

현재 상태에서 다른 대안으로 이동하는 것을 과장하는 것도 조심하라고 하네요. 

(개발자들 중에 변화를 요청하면 비용, 일정 등의 이유를 들어 안된다고 하는 경우도 있기는 하지요.. ㅠㅠ)

3. The Sunk-Cost Trap

매몰비용의 오류라고 하는데요. 

과거의 결정이 잘못된 것임을 알더라도 과거의 결정을 정당화 하는 방향으로 잘못된 의사결정을 내리는 경우를 말합니다. 

주로 이전의 실수를 인정하지 않으려는 경향에서 발생하는 것인데요. 

이를 해결하기 위해서는 초기 의사결정에 참여하지 않은 사람들의 의견을 경청하고, 현명한 결정도 나쁜 결과를 가져올 수 있다고 생각하라고 하네요. 

특히 "실패를 용납하지 않는 문화"가 아닌 의사결정의 질에 따라 사람들을 평가하고 보상하는 문화를 갖추라고 합니다.

실패에서 배운다는 이야기처럼 우리 사회도 실수한 사람들이 떳떳하게 실수를 인정하고 그 경험을 토대로 다시 일어설 수 있도록 하면 좋을 듯 하네요. 

워렌 버핏의 이야기도 나오네요. 

When you find yourself in a hole, the best thing you can do is stop digging.

4. The Confirming-Evidence Trap

스스로 확신하는 것을 증명하려는 오류인데요. 

의사결정을 할 때 자신의 믿음과 선호에 부합하는 정보만을 찾아서 참고하고 결정하는 것을 말한다고 합니다. 

이 오류를 피하기 위해서는 모든 대안을 똑같은 기준으로 평가했는지 스스로 자문하고, 제 3자를 통해 자신이 믿는 결정에 대한 비판을 경청해야 한다고 합니다. 

스스로 현명한 의사결정을 위해 정보를 모았는지? 아니면 자신의 의견을 지지하는 정보를 모았는지? 확인하고 

특히 주변을 예스맨으로만 채우지 말라고 하네요.. 

5. The Framing Trap

문제의 구성방식에 따라 의사결정에 영향을 준다는 것인데요. 

즉, 이익이 될 때는 공격적인 대안을 선택하고, 손해가 될 때는 방어적인 대안을 선택하는 경향이 있다는 것입니다. 

그러므로 항상 문제를 재구성해보고 이익과 손해를 결합시켜 문제를 해석해 보거나 다른 기준을 통해 문제를 설명해 보라고 합니다. 

자신의 의사결정 프로세스에서 문제에 대한 프레임이 바뀐다면 생각이 어떻게 바뀌는지 스스로 질문해 보고, 

다른 사람이 결정할 때, 문제를 정의한 방식을 검토해보고, 다른 방식으로도 문제 설정을 해서 생각해 보라고 하네요. 

6. Estimating and Forecasting Traps

마지막은 추정과 예측에 따른 오류인데요. 

불확실한 미래에 대한 예측에 있어서 과도하게 확신하거나(The Overconfidence Trap), 너무 신중하거나(The Prudence Trap), 개인적인 경험으로 확대 해석하는 상황(The Recallability Trap)을 이야기 합니다. 

먼저 과도한 확신을 방지하기 위해 예측 할 때 극단(상한, 하한)을 함께 고려해 보라고 합니다. 

(특히 최악의 상황을 가정하고 원칙을 세운다면 과도한 확신은 방지할 수 있겠죠. 그러나 새로운 의사결정에 있어서 어느정도의 확신은 필요하지 않을까 합니다.)

신중함을 방지하기 위해서는 추정치를 정직하게 서술하고 다른 사람들에게 정직한 추정치에 대해 강조하라고 하네요. 

(정확한 입력을 통해 결정함으로써 주저하다가 결정이 늦어지는 경우를 방지하라는 것 같습니다.)

마지막으로 개인적인 경험으로 확대해석하는 것을 방지하기 위해 실제 통계를 얻어서 참고하라고 합니다. 

이상으로 간략하게 내용을 정리해봤습니다. 

의사 결정이라는 것이 늦어져도 또 너무 빨라도 안되는 것이라고 생각합니다. 

또한 실패를 두려워해서 아무것도 하지 않는 것은 더더욱 나쁘다고 보구요. 

다만 과도한 확신으로 의사결정의 오류에 빠지지 않도록 항상 고려해야겠지요. 

그러나 일단 스스로에게 물어봤을때는 좀더 확신을 가지고 의사결정을 하는 역량이 필요할 듯 합니다. 

개인적으로는 Status-Quo Trap에 빠져 있지 않나 생각해 봅니다. 

이치를 따질 때에는 반드시 깊이 생각하고 힘써 탐구하여야 한다.

의심할 것이 더 이상 없는 곳에서 의심을 일으키고,

의심을 일으킨 곳에서 또 다시 의심을 일으켜

더 이상 의심할 것이 없는 완전한 지경에 바짝 다가서야 비로소

시원스럽게 깨달았다고 말할 수 있다.

- 정조대왕, [정조 치세어록]에서 (안대회 저)

기획, 왜, 의문점