에릭 리스는 린 스타트업에서 5번 왜라는 질문을 하면 문제의 본질에 도달할 수 있다고 했다. 

5번 왜?라는 질문을 하는 것은 에릭 리스가 처음 주장한 것은 아니다. 

이것은 오노 다이이치가 도요타에서 문제 해결을 위해 활용한 기법 중 하나이다. 

생산 라인에서 문제가 발생하면 안돈 시스템(Andon System)이 가동되어 경고가 울리고 모든 라인이 정지된다. 

이제 문제를 분석하고 해결해야 하는데, 이 때 5 Why를 이용해 문제의 근본을 해결하는 것이다. 

즉, 5 Why는 근본적인 해결을 통해 문제의 재발을 방지하기 위한 도요타의 핵심 정신이다. 

5 Why의 실제 사례를 보면 어떻게 문제의 근본에 접근해 가는지 알 수 있다. 

트럭이 창고 앞에서 계속 대기해야 하는 문제가 발생했다. 

빨리 지게차를 불러서 이번 문제를 해결할 수 있다. 

그러나 위 처럼 5번 왜?를 반복함으로써 문제의 본질을 파악할 수 있게 된다. 

문제의 근본 원인은 담당자의 퇴사 이후, 현재 아무에게도 업무 할당이 안되어 있는 것이다. 

우선 지게차를 불러 현재의 문제를 해결 할 수도 있지만, 

근본 원인을 파악하지 않는다면 이러한 문제는 계속 반복될 것이다.

5 Why는 문제의 근본에 도달하기 때문에 의사 결정에도 활용할 수 있다. 

실제로 최근 직장을 다니던 제자가 최종 합격한 두 곳 대학원 진학 선택을 고민할 때도 5 Why로 접근해갔다. 

마지막 단계에 이르러서 나의 질문은 "답 나왔네" 였고, 제자는 "아~ 감사합니다."가 답이었다. 

왜?라는 질문에 스스로 답변해 나가다 보니 가고 싶었던 학교가 결정되어 버린 것이다. 

보통 부끄러움, 실수를 감추기 위해, 아니면 좋은 측면만 보여주기 위해, 문제의 본질을 피해가려는 경향이 있다. 

그리고 현상만을 해결하는 미봉책을 쓰려고 한다. 

그러나 이럴수록 문제가 왜 발생했는지 근본을 찾아서 뿌리채 해결해야 한다. 

그래야 앞으로 나아갈 수 있다.

참고로 5 Why는 다섯 번이라는 숫자 보다는 반복적으로 질문을 던지는 것이 핵심이다. 

그리고 질문을 던지면서 원인 관계를 파악하려고 하지 말고 상대방의 답변에 집중해야 한다. 

다시 말해 시시비비(여러가지의 잘잘못)을 따지는 것이 되어서는 안된다. 

존 F 케네디는 "우리가 할 일은 과거에 대한 비난이 아닌, 미래를 위한 계획입니다."라고 했다. 

문제는 기대치와 실제와의 차이일 뿐이다. 

그리고 문제를 해결해야 개선 할 수 있다. (문제의 근본을 모르는 게 더 문제인 것이다.)

린 캔버스에 대해서 다룬 비즈니스 모델을 위한 Nine Block에 대해 설명한 적이 있습니다. 

또한 에릭 리스의 린 스타트업을 읽어보면, 지속가능한 비즈니스를 위해 만들기-측정-학습의 중요성을 이야기 하고 있죠. 

결국 애자일 방법론처럼 빠른 개발을 하고, 고객의 피드백을 받아서 

현재 사업 계획을 유지할지 다른 방향으로 전환할지를 끊임없이 고민해야 하는데요. 

이럴때 기존 수십여장의 사업계획서는 한눈에 파악하기도 어렵고, 

한번 수정하는데에도 많은 시간이 소요된다는 문제가 있습니다. 

그래서 린 캔버스를 다시 살펴봤습니다. 

애시모리아는 린 캔버스를 작성하는데 20분 이상을 걸리지 않아야 한다고 이야기 하고 있습니다. 

사업계획서 역시 빠르게 만들고, 주변 사람들 그리고 고객들을 통해서 계속 검증하고 수정해 나가라는 것이겠죠. 

직접 린 캔버스를 그릴 수도 있겠지만, 

http://leanstack.com 에서 린 캔버스를 쉽게 작성할 수 있습니다. 

사용해보니 한글도 잘 지원되더군요. 

끊임없이 변하는 비즈니스 플랜을 관리하기 위해 린 캔버스를 한번 활용해 보세요~

각종 문서를 만들다 보면 비즈니스 모델(Business Model)이라는 것을 작성할 필요가 있습니다. 

위키피디아에서는 비즈니스 모델을 위와 같이 비즈니스 전략의 일부분으로서 가치를 만들고 연결하기 위한 근거라고 이야기하고 있습니다. 

A business model describes the rationale of how an organization creates, delivers, and captures value (economic, social, or other forms of value). The process of business model construction is part of business strategy .

Business Model Generation에서 제공하는 Canvas를 이용하면 이러한 비즈니스 모델을 수립하는데 도움이 된다고 합니다. 

business_model_canvas_poster.pdf

이 파일과 유사한 린캔버스란 문서가 있어 함께 올려봅니다. (2012.12.17 추가)

실제로 이와 유사하게 정리한 것을 보면 다음 그림과 같습니다. 

이러한 Business Model Canvas는 9개의 블록으로 이루어져 있어 nine blocks라고도 합니다. 

각각의 블록에서 필수적인 요소들을 지정해 주고 있으며 

해당 요소들을 정리하다 보면 비즈니스 모델을 위한 팩트들이 일목요연하게 정리된다고 하네요. 

그럼.. 하나씩 살펴보도록 하죠. 

CS (Customer Segments) 

고객은 누구인가?

누구를 위해서 가치를 만들어야 하는가? (For whom are we creating value?)

누가 가장 중요한 고객인가? (Who are our most important customers?)

다음과 같은 항목을 고려해서 선정해야 한다고 하네요. 

• Mass Market
• Niche Market
• Segmented
• Diversified
• Multi-sided Platform

VP (Value Proposition) 

핵심 가치는 무엇인가?

어떤 가치를 고객에게 전달할 수 있는가? (What value do we deliver to the customer?)

우리가 고객의 어떤 문제를 해결해 줄 수 있는가? (Which one of our customer's problems are we helping to solve?)

각각의 고객군에 대해 어떤 종류의 제품이나 서비스를 제공할 수 있는가? (What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment?)

고객의 니즈를 만족시킬 수 있는가? (Which customer needs are we satisfying?)

다음과 같은 특성들을 기반으로 핵심 가치를 고민해야 한다고 합니다. 

• Newness
• Performance
• Customization
• "Getting the Job Done"
• Design
• Brand/Status
• Price
• Cost Reduction
• Risk Reduction
• Accessibility
• Convenience/Usability

CH (Channels) 

어떻게 이 가치를 제안하고 전달할 것인가?

고객군에 어떤 채널을 통해서 도달하기를 원하는가? (Through which channels do our customer segments want to be reached?)

현재 어떻게 고객에게 도달할 수 있는가? (How are we reaching them now?)

채널들이 어떻게 통합되어 있는가? (How are our channels integrated?)

어느 것이 가장 좋은가 (Which ones work best?)

어느 것이 가장 비용 대비 효율적인가? (Which ones are most cost-efficient?)

채널들을 고객들과의 연결하기 위해 어떻게 통합할 것인가? (How are we integrating them with customer routines?)

채널은 다음과 같은 항목들을 고려해야 한다고 하네요. 

• Awareness: How do we raise awareness about our company's products and services?
• Evaluation: How do we help customers evaluate our organization's Value Proposition?
• Purchase: How do we allow customers to purchase specific products and services?
• Delivery: How do we deliver a Value Proposition to customers?
• After sales: How do we provide post-purchase customer support?

CR (Customer Relationships) 

각각의 고객들과 어떤 관계를 맺을 것인가?

고객들과 만들고 유지하고 싶은 관계는 어떤 유형인가? (What type of relationship does each of our customer segments expect us to establish and maintain with them?)

우리는 어떤 점을 인정받고 있는가? (Which ones have we established?)

다른 비즈니스 모델과 어떻게 통합할 수 있는가? (How are they integrated with the rest of our business model?)

비용이 얼마나 드는가? (How costly are they?) 

고객과의 관계 설정을 위해 다음과 같은 것들을 고려할 수 있다고 합니다.

• Personal assistance
• Dedicated Personal Assistance
• Self-Service
• Automated Service
• Communities
• Co-creation

RS (Revenue Streams) 

수익원은 무엇인가? 어떻게 이윤을 창출할 것인가?

우리 고객들은 어떤 가치에 기꺼이 지불할 수 있을까? (For what value are our customers really willing to pay?)

현재 고객들은 무엇에 돈을 지불하고 있는가? (For what do they currently pay?)

현재 어떤 방식으로 지불하고 있는가? (How are they currently paying?)

고객들은 어떤 형태로 지불하고 싶어하는가? (How would they prefer to pay?)

각각의 수익 패턴들이 전체 수익에 얼마나 많은 영향을 주었는가? (How much does each revenue stream contribute overall revenues?)

수익 부분을 Type, Fixed Pricing, Dynamic Pricing으로 나누어 살펴보면 다음 그림과 같습니다. 

KR (Key Resources) 

가지고 있는 핵심 자원은 무엇인가?

가치들을 추구하기 위해 필요한 핵심 자원들은 무엇인가? (What key resources do our value propositions require?)

배포하기 위한 채널?, 고객과의 관계?, 수익원? (Our distribution channels? Customer relationships? Revenue streams?)

자원에는 다음과 같은 타입들을 포함할 수 있습니다.

• Physical
• Intelectual (brand patents, copyrights, data)
• Human
• Financial

KA (Key Activities) 

기업은 어떤 핵심 활동을 수행해야 하는가?

가치들을 추구하기 위해 필요한 핵심 활동들은 무엇인가? (What key activities do our value propositions require?)

배포하기 위한 채널?, 고객과의 관계?, 수익원? (Our distribution channels? Customer relationships? Revenue streams?)

핵심 활동의 카테고리는 다음과 같습니다. 

• Production
• Problem Solving
• Platform / Network

KP (Key Partners) 

아웃소싱 포함하여 기업은 어떤 파트너쉽을 가져야 하는가?

주요 파트너는 누구인가? (Who are our key partners?)

주요 지원자는 누구인가? (Who are our key suppliers?)

파트너로부터 얻을 수 있는 핵심 자원은 어떤 것인가? (Which key resources are we acquiring from partners?)

파트너가 수행할 수 있는 핵심 활동은 어떤 것이 있는가? (Which key activities do partners perform?)

파트너쉽은 다음과 같은 측면에서 필요하다고 합니다. 

• Optimization and economy
• Reduction of risk and uncertainty
• Acquisition of particular resources and activities

CS (Cost Structure) 

이 모든 활동을 유지하기 위한 비용 구조는 어떠한가?

우리의 비즈니스 모델에 포함된 가장 중요한 비용은 무엇인가? (What are the most important costs inherent in our business model?)

어떤 핵심 자원이 가장 비싼가? (Which key resources are most expensive?)

어떤 핵심 활동이 가장 비용이 많이 드는가? (Which key activities are most expensive?)

비즈니스를 다음의 두 관점에서 볼 수 있다고 합니다. 

• Cost Driven (leanest cost structure, low price value proposition, maximum automation, extensive outsourcing)
• Value Driven (focused on value creation, premium value proposition)

비용과 관련하여 고려해야 할 사항들은 다음과 같습니다. 

• Fixed Costs (salaries, rents, utilities)
• Variable costs
• Economies of scale
• Economies of scope