'사색/독서'에 해당되는 글 108건

  1. 2014.06.29 오만과 편견 - Pride and Prejudice
  2. 2014.05.24 포스트 스마트폰, 경계의 붕괴 (1)
  3. 2014.05.18 Tongue Fu - 적을 만들지 않는 대화법
  4. 2014.05.08 짐 콜린스의 좋은 기업을 넘어... 위대한 기업으로 (Good To Great)
  5. 2014.04.20 법륜 스님의 금강경 강의
  6. 2014.04.14 린 분석 - 성공을 예측하는 31가지 사례와 13가지 패턴
  7. 2014.04.12 걸리버 여행기 (Gulliver's Travels)
  8. 2013.12.13 괴짜 경제학 - 상식과 통념을 깨는 천재 경제학자의 세상 읽기
  9. 2013.12.08 일리아스 (ILIAS by HOMEROS)
  10. 2013.11.25 린 스타트업 - 실리콘밸리를 뒤흔든 IT 창업 가이드

오만과 편견 - Pride and Prejudice

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통독: 2014.05.26 ~ 2014.06.29

미니서평

고전이기는 하지만 오랜만에 읽어보는 연예소설이었다. 

한달여 기간동안 1/3도 못 읽었던 책을 이번 주말에 단숨에 읽어버렸다. 

책을 읽으면서 주인공인 엘리자베스와 다아시가 잘 되기를 얼마나 바랬던지.. ^^


헤피엔딩으로 끝나는 결말에 마지막까지 즐겁기는 했지만 

방송 드라마의 신데렐라 이야기와는 다른 느낌이었다. 

그것은 책 전반에 흐르고 있는 사람들의 행동에 대한 끊임없는 분석 때문이 아니었을까?


특히 '오만과 편견'에는 등장인물들의 인상과 태도에 대한 묘사가 상당히 자세히 나온다.  

이것은 독자들이 첫 인상으로 등장인물들을 미리 판단해 보라는 것 같았다. 

'첫 인상으로 사람을 미리 단정지어 버리는 것..' 이것이 바로 편견이라는 것이다.  

(이 책의 최초 제목도 첫인상이었다고 한다. 작품을 완성할 때, 제인 오스틴이 오만과 편견으로 제목을 바꾸었다고 한다.)


어떤 사람이나 사실에 대해 편견을 가지게 되면 

그 편견을 증명하기 위한 것들만 바라보는 경향이 있다. 

바로 법륜 스님이 금강경에서 이야기한 상이 여기에 해당한다.  

편견을 없애기 위해서는 남이 아니라 바로 나 스스로가 진실을 바라볼 수 있는 안목을 가져야 한다. 

누구나 옳다고 믿는 것에 한번쯤 의구심을 가져보는 것이 필요하지 않을까?

그런 관점에서 '편견을 가지지 않는다는 것'은 항상 의심과 호기심을 가지고 있다는 것과 동일할지도 모르겠다. 


오만은 조금 다르게 이해할 필요가 있다. 

과연 오만은 자만심인가? 허영심인가? 

저자는 "오만은 우리 스스로를 어떻게 생각하느냐와 관련이 있고, 허영은 다른 사람들이 우리를 어떻게 생각하느냐와 관련이 있다"고 한다. 

만약 오만이 자만심에 가깝다면 스스로 자긍심을 높이기 위해 어느 정도 필요한 것이 아닐까? 


오만의 반대는 겸손이라 할 수 있다. 

짐 콜린스는 좋은 기업을 넘어 위대한 기업에서 리더의 자질 중 하나로 겸손을 이야기하면서 

창문과 거울에 대한 예를 들었다. 


단계 5의 리더들은 일이 잘 풀릴 때에는 창문 밖을 내다보면서 자기 자신 외의 요인들에 찬사를 돌린다. 

그리고 찬사를 돌릴 특별한 사람이나 사건을 찾을 수 없을 경우에는 행운 탓으로 돌린다.

일이 잘 풀리지 않을 때에는 거울을 들여다보며 자신에게 책임을 돌리고 결코 운이 나쁜 걸 탓하지 않는다. 


겸손이 미덕임은 분명하다. 

그러나 때로 오만이 필요한 경우도 있을 것이다. 항상 오만하지만 않다면 말이다. 



밑줄긋기

"오만은, 내가 보기에는 가장 흔한 결함이야." 메리가 자신의 깊은 사고력을 뽐내며 말했다. 

"내가 지금까지 읽은 바로 미루어 볼 때, 오만이란 실제로 아주 일반적이라는 것, 인간 본성은 오만에 기울어지기 쉽다는 것, 

실제건 상상이건 자신이 지닌 이런저런 자질에 대해 자만심을 품고 있지 않은 사람은 우리들 가운데 거의 없다는 것이 확실해.

허영과 오만은 종종 동의어로 쓰이긴 하지만 그 뜻이 달라. 

허영심은 강하지 않더라도 오만할 수 있지. 

오만은 우리 스스로 우리를 어떻게 생각하느냐와 더 관련이 있고, 

허영은 다른 사람들이 우리를 어떻게 생각해 주었으면 하는 것과 더 관계되거든."


"아무 누구도 그런 약점에서 자유로울 순 없겠지요. 

그러나 저로서는 너무 똑똑한 게 오히려 웃음거리를 제공하게 되는 그런 약점을 피하는 걸 평생의 과제로 삼아왔습니다."

"허영이나 오만 같은 것 말씀이군요."

"맞았어요. 허영은 진짜 결점입니다. 그러나 오만은 ......

진정으로 뛰어난 지성의 소유자라면 늘 그것을 잘 통제하기 마련이고, 

그건 오만이라기보다 자긍심이라고 해야 하겠지요."


콜린스 씨는 분별력 있는 사람은 아니었는데, 교육이나 교제를 통해 타고난 결점을 개선할 기회도 별로 없었다. 

그는 헌스퍼드의 목사 자리가 비었을 때 때마침 운 좋게도 캐서린 드 버그 영부인에게 추천되었다. 

그 바람에 그는 영부인의 높은 지위에 대한 존경심과 후원자인 그녀에 대한 숭배에, 자만심, 

성직자로서의 권위 의식, 그리고 교구 목사로서의 권리 등이 마구 뒤섞여 오만과 아첨, 잘난 체와 비굴함의 혼합물이 되었다. 


"아주 불행한 선택이 네 앞에 놓여 있다. 엘리자베스. 

오늘 이후로 너는 부모 중 한 사람과 남남이 되어야 한다. 

네가 콜린스 씨하고 결혼을 하지 않으면 어머니가 너를 다시는 안 볼 것이고, 

만일 네가 그 사람하고 결혼을 한다면 내가 다시는 너를 보지 않겠다."


"내 말을 안 믿는구나." 제인이 약간 얼굴을 붉히며 목소리를 높였다. 

"정말이야, 못 믿을 이유가 없어. 그 분이 내가 만난 사람들 중에서 가장 마음에 들었던 사람으로 기억될 수는 있겠지. 

그렇지만 그게 다야. 

바랄 것도 겁낼 것도 없고 그를 욕할 일도 없어. 천만다행이야!

배신의 고통 같은 건 없으니까. 그러니까 조금만 시간이 지나면 돼.

극복하려고 노력해야지."

목소리에 더 힘을 주며 그녀가 곧 덧붙였다. 

"이 점에 있어선 정말 다행이야. 내 쪽에서 착각한 것 이상은 아니라는 것 말이야. 

그리고 나 자신 이외에는 어느 누구에게도 피해를 안 줬다는 것도."


이제 그녀는 자기 자신이 너무나 부끄러웠다. 

다아시를 생각하든 위컴을 생각하든 자기가 눈이 멀었고 편파적이었으며 편견에 가득 차고 어리석었음을 느끼지 않을 수 없었다. 

"내 행동이 그렇게 한심했다니!" 그녀는 외쳤다. 

"변별력에 대해서만큼은 자부하고 있던 내가! 

때때로 언니가 너무 너그럽고 솔직하다고 비웃으면서 쓸데없이 남을 의심함으로써 허영심을 만족시켰던 내가!

이제야 깨닫다니 얼마나 창피한 일인가! 하지만 창피해하는 게 당연하지!

사랑에 빠져 있었다 해도 이보다 더 기막히게 눈이 멀 수는 없었을 거야. 

그렇지만 그건 사랑이 아니라 허영심이었어. 

처음 만났을 때 한 사람은 나를 무시해서 기분이 나빴고, 

다른 한 사람은 특별한 호감을 표시했기 때문에 기분이 좋아서, 

난 두 사람에 관해서는 선입관과 무지를 따르고 이성을 쫓아낸 거야. 

지금 이 순간까지 난 나 자신에 대해 모르고 있었던 거야."


따라서 전체적으로 보자면, 전에도 가끔씩 느낀 바지만, 

조바심치며 기대했던 일이 일어나더라도 예상한 만큼의 만족을 오롯이 얻지는 못한다는 것을 깨달았다. 

결국 진짜 행복의 출발점으로 다른 시기를 지명하지 않을 수 없었다. 

자기의 소망과 희망이 이루어질 그 시점을 정하고, 

다시 그것을 기대하는 즐거움을 누림으로써 현재의 자신을 위로하고, 

또 다른 실망에 대비하는 수밖에 없었던 것이다. 


"그 편지에 따라 다니는 불쾌한 상황은 모두 잊어야지요. 제 철학 가운데에는 이런 것이 있어요. 

기억하기에 즐거운 과거만 생각하라는 것."

"그런 종류의 철학이라면 전 신뢰하지 못하겠습니다. 

당신이야 아무리 되짚어보아도 비난받을 일이 하나도 없으니. 

거기서 얻는 만족감은 철학(앎)에서 나오는 것이 아니라 무지에서 나오는 것이지요. 

철학보다는 이게 훨씬 낫지요. 그렇지만 저는 달라요. 

물리칠 수도 없고, 물리쳐서도 안 되는 고통스러운 기억들이 끼어드니까요. 

평생토록 저는 원칙에서는 아닐지라도 현실에서는 이기적인 인간이었어요. 

어린 시절에 옳은 것이 무엇이라는 가르침은 받았지만, 

제 성격을 고치라는 가르침은 못 받았어요. 

훌륭한 원칙들을 가지게 되었지만 오만과 자만심을 가지고 그것들을 실행했지요. "





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포스트 스마트폰, 경계의 붕괴

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미니 서평

최근 이슈가 되는 사물 인터넷 (IoT - Internet of Things)을 살펴보기 위해 본 책이다. 

저자는 스마트폰, 빅데이터, 사물인터넷을 포함해 최신 ICT 비즈니스 상황을 일목요연하게 정리하고 있다. 

ICT 분야의 전반적인 현재 상황과 앞으로의 발전 방향을 이해하는데 분명 도움이 된다.  


다만, 전체적인 관점에서 다루다 보니 세부적인 내용이 약간 아쉽다.

예를 들어, 가장 관심을 가졌던 사물인터넷에 대해서 한 챕터에 간략하게 설명하고 있을 뿐이다. 


그래도 "하드웨어 에코 시스템을 구축하고 있는 스패로"나 "Carrier IQ의 스마트폰 정보 수집" 등은 관심을 끌기에 충분했다.  

ICT의 최신 흐름을 파악하고 싶다면 한번쯤 읽어보기를 추천한다.


밑줄 긋기

정보의 가치는 소유하느냐로 결정되는 게 아니라 필요로하는 정보를 빠르게 찾아볼 수 있느냐로 결정된다. 


결국 고객 접점을 차지하는 것이 헤게모니를 주도하는 것이기 때문이다. 

앞으로 고객과의 지속적인 접점을 만들기 위한 통신사, 제조사, 서비스사, 방송사들의 경쟁이 더욱 치열하게 전개될 것이다. 

제품을 한번 파는 것보다 지속적으로 고객과 연결되는 것이 더 중요한 가치를 만들어내기 때문이다. 


웹의 서비스들은 PC 중심, 콘텐츠 중심, 커뮤니티 중심으로 사람을 연결하는 방식이었다. 

그에 반해 모바일 시대의 소셜 네트워크 서비스는 메시지나 콘텐츠 등의 서비스보다 사람 간 네트워크를 더 중시하고 있다. 


사물 통신의 가장 중요한 기술은 다음의 3가지로 압축된다. 

1. 센싱

2. 통신 인프라

3. 서비스 인터페이스


제조 2.0 시대의 중요한 관건은 사물을 인터넷에 연결해 어떤 데이터를 어디에(클라우드) 어떻게 기록하고, 

이를 기반으로 어떠한 형태의 서비스를 제공하느냐에 대한 답을 찾는 것이다. 

더 나아가 이러한 서비스를 기반으로 어떤 비즈니스 모델을 창출해내느냐도 중요하다. 

이처럼 제조 2.0 시대의 디바이스들은 그 기기를 판매할 때보다 사용자들이 사용할 때 부가가치를 창출하는 비즈니스 모델을 핵심으로 할 것이다. 


사물통신의 시대에는 PC, 스마트폰, 태블릿이 그랬던 것처럼 사물의 SDK, API가 오픈되어 다양한 용도로 확장되어 사용할 수 있게 될 것이다. 

SNS 시대에는 친구 관계에 대한 정보를 담는 Social Graph와 계정에 쉽게 접근할 수 있게 해주는 인증 표준인 OAuth가 중요한 것처럼, 

MNS 시대에는 사용자가 사용하는 디바이스들에 대한 정보와 각 디바이스에 연결할 때 사용하는 계정과 인증이 중요한 자원이 될 것이다. 


친구와 지인들의 SNS 일상을 통해 구매욕을 자극받아 충동적으로 즉시 상품을 구매하도록 만드는 것이 모바일 소셜 쇼핑의 특징이다. 

또한 모바일 쇼핑은 기존의 구매 프로세스를 2단계로 줄여줌으로써 좀 더 즉각적으로 상품을 구매할 수 있도록 한다. 

즉, 소비자가 구매의 필요성을 느끼기도 전에 빅데이터를 기반으로 사용자에게 소비할 제품을 추천하고, 

사용자는 제품을 선택만 하면 지불과 구입이 자동으로 이루어지는 원스톱 쇼핑이 모바일 전자상거래의 미래이다. 


AS-IS: Needs - Search - Decision - Pay - Buy

TO-BE: Suggest - Choice


웹의 시대에는 고객의 프로필 정보만 얻을 수 있었다면 모바일 시대에는 고객의 행동 데이터를 얻을 수 있다. 

더 나아가 IoT의 시대에는 고객의 행동을 넘어 고객의 컨텍스트를 얻을 수 있다. 

즉, 고객이 어떤 상태이고 무엇에 관심 있는지를 넘어, 어떤 니즈를 가지고 있으며 왜 그것을 좋아하는지를 알 수 있게 되는 시대인 것이다. 


양질의 콘텐츠, 전 세계를 아우르는 동영상 플랫폼, 그리고 이러한 정보를 유통하는 SNS. 

이 3가지가 '강남 스타일'의 글로벌화를 만들었다. 

미래의 방송에서 중요한 것은 이 3가지이다. (콘텐츠, 디지털 동영상 플랫폼, 유통 채널)


이제 이 같은 앱들에서 연결할 수 없는 서비스는 더 이상 주목받기 어렵게 되었다. 

웹에서 검색되지 않으면 주목 받을 수 없는 것처럼 이제 외부의 앱들이 접근할 수 있도록 적극적으로 서버와 API를 개방하지 않으면 주목받을 수 없게 되는 것이다. 


모든 경제나 시장은 생산, 유통, 소비의 3가지로 구분해서 관찰할 때 큰 인사이트를 얻을 수 있다. 

시장의 활성화는 이 3가지가 유기적으로 조화롭게 동반 성장하며 이루어진다. 

이렇게 단계별로 성숙되어 갈 때 유통을 장악하는 것이 가장 최고의 비즈니스 모델이다. 

성공하긴 어렵지만 성공할 경우 영업이익률이 높고 오래가는 비즈니스이기 때문이다. 






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Tongue Fu - 적을 만들지 않는 대화법

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미니 서평

개인적으로 이런 스타일의 책을 별로 좋아하지 않는다. 

"좋은게 좋다"는 식의 이야기들이 많기 때문이다. 

"좋은 나라 만들자".. "배고프니까 밥먹자".. 하는 메아리 없는 구호랑 별반 다를 바가 없다.  


솔직히 이 책도 그런 생각을 가지고 보기 시작했고, 일부 내용들은 이런 기대를 저버리지 않았다. 

공감, 동의, 주의 집중해서 듣기, 침묵, 질문, 긍정... 

어릴 적 도덕 교과서에 나오는 이야기 그대로이다. 


하지만 이런 일반적인 주제들이 일관성있게 엮이고 실제 사례를 통한 이야기로 접해보니 색달랐다. 

결국 알고 있다는 것보다 실제 어떻게 행동하느냐가 더 중요한 것이었다. 

아무리 잘 알고 있으면 뭐하겠는가? 


아는 것으로는 충분하지 않다. 실제로 적용해야 한다. 

바라는 것으로는 충분하지 않다. 행동해야 한다. 

-- 요한 볼프강 괴테



밑줄 긋기


우아하게 이기는 법


누군가에게 화가 났다면, 그건 사실 당신 입장에서 상황을 바라본다는 뜻이다. 

'나라면 어떨까?', '내가 저 입장이라면 어떤 기분일까?'라는 공감의 질문을 던져 상대의 입장을 헤아려보자. 

이 질문은 즉각적으로 적의를 없애 줄 만큼 강력하다. 


용서하고 잊어버리게 하는 또 다른 질문이 있다. 

'이 사람은 왜 이렇게 까다롭게 구는 걸까?'가 그것이다. 

공감을 표하는 질문 하나가 우리 두 사람 모두에게 긍정적인 시각을 안겨준 것이다. 


'내가 옳은데도 협상해야 하는 이유는 무엇일까?'

무례한 상대에게 그 대가를 요구하는 당신의 행동은 또다시 대가를 치르게 되어 있다. 

공감의 질문을 던지는 것은 바로 내 기분이 나빠지는 상황, 승자 없는 싸움에 휘말리는 상황을 방지해 준다. 


협상의 기본 원칙에 따르면 '상대에게 인식된 전술은 더 이상 효과가 없다.'

상대의 의도를 간파하였다면 이를 분명히 드러내 그 상황에서 벗어나도록 하라. 

이를 위해서는 그 상황에서 한 발짝 떨어져 사태를 직시하고 분석할 줄 알야야 한다. 


위대한 시인이자 풍자가였던 호레이스는 '분노란 순간적인 광기'라고 하였다. 

자신의 광기를 깨닫도록 해주면 대부분의 사람들은 엉뚱한 상대를 향한 분노를 가라앉힐 것이다. 


핵심은 모두의 생각을 직접 말로 표현해낸 '상황 규정짓기'였다. 

말하기 어려운 것을 직접적으로 말해 버리는 이 기법은 특히 어린이들에게 효과가 좋다. 


상대가 계속 고집을 부릴 때 잠시 입을 다물었다가, 

"그래서 어떻게 하자는 거지요?"라고 묻는 것은 꽤 훌륭한 설득법이다. 

침묵은 세련된 말보다 더욱 큰 설득력을 발휘할 수 있다. 


공자는 '침묵은 충직한 자의 좋은 친구'라고 하였다. 

입을 여는 것이 문제만 일으키는 상황에서는 지혜롭게 침묵하는 법을 배우라. 

그러면 당신도 당신 자신의 좋은 협력자가 될 수 있다. 


누군가 당신을 공격해 올 때는 순간적으로 무슨 말을 해야 할지 아득해질 수 있다. 

즉각적으로 '그건 사실이 아니예요'라고 자신을 방어하려 하거나, 

'저는 그렇게 생각하지 않아요'라며 부인하고 나서지 말라.

왜냐고? 예기치 못한 언어적 공격에 발끈하여 되받는다면 이미 덫에 걸린 셈이 되어버리기 때문이다. 


누군가 당신을 정면으로 깍아내릴 때 뭐라고 말하면 좋을까?

이럴 때는 "무슨 뜻이지요?"라고 물으며 상대에게 다시 공을 넘기도록 하라. 

이 질문은 다음에 열거하는 것처럼 여러 모로 유익하다. 

- 일단 대답이 된다. 

- 분노를 지연시켜 공격에 즉각 대항하지 않게 한다. 

- 상대의 의중을 드러내 당신이 사태를 파악할 수 있게 한다. 

- 당신 스스로 생각할 시간을 벌어 후회할 말을 피할 수 있다. 

- 성급한 반응을 막아준다. 


입씨름에는 건설적인 가치가 전혀 없다. 

입씨름에 휘말린 상황이라면 두 손을 높이 들고 "이제 그만 합시다"라고 말하는 것이 가장 좋은 방법이다. 

그리고 해결책에 초점을 맞추도록 함으로써 대화를 좀 더 높은 차원으로 이끌어보라. 


우리가 할 일은 과거에 대한 비난이 아닌, 미래를 위한 계획입니다. - 존 F. 케네디


출구 없는 논쟁을 비켜가는 효과적인 방법은 잠시 입을 다문 뒤 "우리 둘 다 옳아요"라고 말하고 다른 주제로 옮겨가는 것이다. 


계약 건을 협의하던 중에 대화가 벽에 부딪쳤다면 어떻게 하겠는가?

양쪽 모두 한 발짝도 물러서지 않는 대립 지점에서 이야기가 멈춰버렸다면?

그럴 때는 "이 부분부터 끝냅시다"라고 말하면서 조금은 덜 첨예한 내용으로 일단 옮겨가도록 하라. 

입장을 바꿀 필요 없이 화제를 돌리는 것이다. 

그러면서 우호적인 분위기를 형성한 다음 다시 대립 지점에 이르게 되면, 한결 편안하게 문제를 다룰 수 있다. 


하지 말아야 할 말, 해야 할 말


지금 당신은 누군가와 견해 차이가 있어 고민중인가?

그렇다면 아마 두 사람 모두 '하지만'을 즐겨 사용하고 있는 것은 아닌지 살펴보라. 

'하지만'은 갈등을 깊게 하고, '그리고'는 갈등을 예방한다. 

'하지만'은 적대감을 낳고, '그리고'는 공감을 낳는다. 

이제부터는 '그리고'라는 말을 자주 사용해 서로 다른 의견을 감정적인 충돌 없이 교환해보라. 


우리 모두는 실수를 저지르는 존재잖아.

그걸 비판하기보다는 잘 코치하는 것이 중요해. 

이제 나는 '이렇게 했어야지'라는 말로 야단을 치지 않아. 

이제부터는 어떻게 해야 할지 함께 이야기할 뿐이지.


IBM 회장을 지낸 토머스 왓슨 1세는 '실패를 성공의 적으로 여기는 것은 흔히 목격하게 되는 실수이다. 

실패는 뼈아프지만 가장 훌륭한 교사다. 

실패가 당신을 위해 일하도록 만들어라'라고 하였다. 


명령 받기를 좋아하는 사람을 본 적이 있는가? 분명히 없을 것이다. 

명령을 부탁이나 권유로 바꾸는 것이 중요한 이유는 명령이 제안이 되면 사람들은 자발적인 마음을 먹게 된다. 

모름지기 선택권을 얻은 사람이 더 잘 협력하는 법이다. 


훈계보다 훨씬 더 효과적인 방법은 질문을 던짐으로써 원하는 행동을 하도록 유도하는 것이다. 

이렇게 하려면 사전에 생각을 많이 해야 한다.

그렇다면 지금부터 질문을 통해 상대방이 판단하도록 만들어 보라. 


누군가의 부탁을 들어주는 일은 몇 가지 조건만 충족되면 얼마든지 가능하다는 점을 늘 기억해둘 필요가 있다. 

그리고 불가능한 이유 대신 언제 어떻게 가능해질 것인지에 초점을 맞추도록 하자. 


당신이 할 수 없는 일, 상대가 얻을 수 없는 것 대신에 당신이 할 수 있는 일, 

그로 인해 상대가 얻을 수 있는 것에 초점을 맞추도록 하라. 

이를 통해 이해와 공감의 촛불이 밝혀질 것이다. 

이것이 사람을 얻기 위한 첫 단계이다. 


"뭐 특별한 문제는 없지요?"보다는 "잘 되어 가지요?"라는 질문을 던지자. 

보통 "문제"는 곧 곤란과 말썽을 뜻하는 말이다. 

당황, 실망, 분노의 원천이 되어 버리는 것이다. 

매일같이 이 말을 사용한다면 상대방은 무엇인가 잘못 되었다는 느낌을 가질 수밖에 없다. 


본래부터 좋거나 나쁜 일은 없다. 생각이 그렇게 만들 뿐이다. - 세익스피어 


당신이 일상적으로 쓰는 언어에서 어떤 부정적, 폭력적 단어가 쓰이고 있는지 생각해 보라. 

그 단어가 가진 축적 효과로 인해 당신은 자기도 미처 모르는 사이에 냉소적으로 변해가고 있는지 모른다. 

좀 더 밝고 긍정적인 표현을 찾아보라. 


원하는 것을 더 많이 얻는 대화의 기술


공개적으로 문제를 제기할 시점을 어떻게 판단할까?

다음 단계로 충분한 고민을 거친 후 행동이 옮기는 것이 좋다. 

1. 사소한 일인가?

2. 지속적인 일인가?

3. 이 일의 전후 상황은 어떻게 되는가?

4. 그 행동은 의도적인가, 무의식적인가?

5. 변화 가능성이 있는가?

6. 단기적 승리가 장기적 손실을 불러오지는 않을까?


만약 당신이 지금 갈팡질팡 어려운 선택의 기로에 있다면 구식 저울을 떠올려 보라. 

서로 다른 길을 저울에 각각 올려놓는다고 상상하라. 

저울이 당신에게 유리한 쪽으로 기울었다면 상대가 원하는 것을 주어야 할 시간이다. 

반면 늘 당신 자신의 요구를 양보했다면 아니야 라고 말하는 것은 이기적이라기보다 현명한 행동이다. 


관계를 망치지 않고 부탁을 거절하는 기술은 다음 네 단계를 참고해보자.

1. "잠깐 생각할 시간이 좀 필요해"라고 말하기

2. "아니야"와 "그래"를 동시에 말하기

3. "아니야"라고 말하고 다른 방법으로 문제를 해결하기

4. 단호하게 죄의식 없이 "아니야"라고 말하기


인간 관계에는 크게 세 가지 접근법이 있다. 

첫 번째는 자기 자신의 이익과 입장만 생각해 그것을 앞세우는 것이다. 

두 번째는 늘 남을 자기보다 앞세우는 것이다. 

세 번째는 자신을 처음에 두고 남들 또한 고려하는 것으로, 이것이 가장 이상적이다. 

- 조셉 월피 (행동치료 전문가)


성공적인 회의를 위한 몇 가지 규칙을 알아보자. 

1. 한 번에 한 사람만 말하기 

2. 한 안건에 대해서는 한 사람이 한 번씩만 말하도록 하기

3. 발언 시간을 제한하기 


5초만 다음과 같은 연습을 해보면 두려운 느낌과 당당한 느낌 사이의 엄청난 차이를 체험할 수 있을 것이다. 

어깨를 위로, 그리고 뒤로 세워라. 

그러면 자동적으로 고개가 들리고 자세가 바르게 교정되며 두 손은 옆구리 쪽에 위치하게 된다. 

두 발은 엉덩이 너비만큼 거리를 두고 딛자. 

자. 이제 자신감이 느껴지는가? - 5초의 자신감 교정


당신이 원하는 상황을 "그려보기" 작업을 통해 의혹을 확신으로 바꿀 수 있다. 

1. 실제 상황을 가능한 한 가깝게 재현하기

2. 원하는 상황을 그려보고 어떻게 대답할지 계획하기

3. 긍정적인 표현을 사용하며 반복 연습하기 


다음 다섯 가지 설득 원칙을 사용해 제안한다면 희망을 실현할 가능성이 높아질 것이다. 

1. 긍정적 기대를 가지고 상황에 접근하라. 

2. 반대를 예상하고 준비하라.

3. 요점에 번호를 붙여 정리하라. (첫째, 둘째..)

4. 상대의 요구에 맞춰 상대의 언어로 말하라. ("저"라는 1인칭은 X)

5. 상대가 당신의 아이디어를 시도하게끔 동기를 부여하라. (질문으로 유도)


모욕을 받아들이고 혼자 고통 받기보다는 위험부담을 생각하고 한계선을 분명히 한 뒤, 

필요한 경우 행동에 나서야 한다. 

그리하여 정당한 대우를 쟁취해야 할 것이다. 


나는 모든 것을 내면화하는 성향이다. 

분노를 표현하지 못하는 대신 암을 키우는 것이다. - 우디 앨런 (영화감독)


사람을 얻는 대화법


이제는 5분 동안 상대에게 주의를 집중해주겠다고 결심하라. 

그 5분간은 다른 모든 것을 마음에서 떨쳐버리고 상대를 세상에서 가장 중요한 존재로 생각하라. 

주의를 집중함으로써 상대가 스스로의 가치를 느끼게 하라. 

그 5분이 듣는 둥 마는 둥 대했던 과거의 모든 상황을 보상해줄 것이다.


정말로 무례하고 공격적인 말을 들었다면 굳이 대답할 필요도 없다. 

왜냐하면 "침묵은 금일 뿐 아니라 잘못 인용되는 일도 없기 때문이다."


당신에게도 아픈 구석이 있다면 놀림 받을까 두려워하는 대신 먼저 나서서 유머로 대처하면 어떨까?

실수를 저질렀다면 이를 과감하게 유머의 소재로 삼아라. 

늘 웃을 일을 찾다 보면 스트레스를 받는 상황도 편안한 마음으로 받아들이고 넘겨버릴 수 있다. 


힘들다며 자기 고민을 털어놓기 시작하는 사람 앞에서 당신은 어떻게 하는가?

슬픔과 고민에 빠진 사람은 해결책이 아닌 공감을 바라는 것이다. 


누군가 불만을 터뜨릴 때 당신은 어떻게 하는가?

상대가 원하는 대로 해주지 못하는 이유가 무엇인지 장황하게 설명하는가?

이런 반응은 상대의 불평을 누그러뜨리기보다 오히려 악화시키기 일쑤이다. 

지금부터는 누군가의 불평을 듣게 되면 그 말이 사실인지 아닌지 생각해보라. 

그리고 어쨌든 사실이라면 "그 말이 옳습니다"라는 마법의 표현을 동원하라. 


무조건 사과하라는 뜻은 아니예요. 

다만 최소한 상대의 분노를 인정해 주는 편이 유리하다는 거죠. 


고정관념이나 편견에 기대어 마음을 닫아버리지 말라. 

딱지를 붙이는 것이 아니라 사랑하는 것이 당신의 목표라면 상대에게 기회를 주라. 


여러 사람이 관련된 일에서 결정을 내릴 때는 혼자서 결론을 내리고 그것이 해답인 양 제시하지 말라. 

그렇게 단 하나의 방법만이 제시되면 사람들은 곧장 항의하게 된다. 

대신 실현 가능한 대안을 두 가지 정도 고안해내고, 사람들로 하여금 고르게 하라. 

그러면 별 저항 없이 결과를 받아들일 것이다. 


일이 잘 안 풀릴 때 공통적으로 나타나는 자동적인 반응은 "왜 하필 내가?"이다. 

그러나 이런 식으로 분노에 치중하며 운명을 탓하게 되면 계속 희생양의 느낌을 가질 수밖에 없다. 

반면 좋은 점은 무엇이지? 라는 질문을 던지게 되면 긍정적인 게임이 시작된다. 


나는 삶의 과정을 단 한 차례 지난다. 

그러니 내가 보일 수 있는 친절이나 행할 수 있는 선행이 있다면 모른 척하거나 미루지 말고 지금 이 순간 하게 해달라. 

나는 두 번 다시 이 길을 지나지 않을 것이다. - 윌리엄 펜 (영국 출신 신대륙 개척자)


오해 때문에 서로 냉담하는 사이가 되었다면 먼저 당신이 옳다는 마음을 넘어서라. 

과거는 과거로 흘러가게끔 하라. 


확실한 성공 비결은 한 번 더 시도하는데 있다. 





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짐 콜린스의 좋은 기업을 넘어... 위대한 기업으로 (Good To Great)

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미니서평

짐 콜린스의 Good To Great를 읽고 난 후, 내 머리속에 남아있는 표현들은 다음과 같다. 


단계 5의 리더..

버스에 탈 적합한 사람..

냉혹한 사실의 직시..

열정을 가지고 경제 엔진을 움직이면서 세계 최고가 될 수 있는 일..

플라이 휠 효과..


진정한 리더는 겸손하면서 추진력과 불굴의 의지를 가지고 있어야 한다. 즉 내강외유?를 의미하는 것이 아닐런지..


단계 5의 리더들은 일이 잘 풀릴 때에는 창문 밖을 내다보면서 자기 자신 외의 요인들에 찬사를 돌린다. 

그리고 찬사를 돌릴 특별한 사람이나 사건을 찾을 수 없을 경우에는 행운 탓으로 돌린다.

일이 잘 풀리지 않을 때에는 거울을 들여다보며 자신에게 책임을 돌리고 결코 운이 나쁜 걸 탓하지 않는다. 


짐 콜린스는 사람에 대한 중요성으로 이야기를 시작한다. 

적합한 사람을 버스에 태워야 한다. 

빡빡하게 관리할 필요를 느끼는 순간, 채용에 실수를 범한 것이다. 

위대한 회사를 만드는 동력은 시장도, 기술도, 경쟁도, 상품도 아닌 바로 사람이다. 


일을 하면서 발생하는 모든 문제는 사람에서부터 시작하고 결국 사람이 마무리 해야 한다고 생각했다.  

A급 인재가 있으면 A급으로 회사가 성장할 것이라는 생각도 했었다. 

하지만 그들을 무엇으로 데려오고 어떻게 동기 부여를 해서 함께 나아가야할지 걱정이었는데..

저자는 적합한 사람은 스스로 동기 부여를 하고 스스로 나아갈 방향도 결정한다고 한다. 


그리고 고슴도치 컨셉과 같은 단순하고 명쾌한 개념을 수립하기 위해 다음과 같은 세가지 원을 항상 고려해야 한다고 한다.

1. 당신이 세계 최고가 될 수 있는 일 (그리고 똑같이 중요한 것으로, 당신이 세계 최고가 될 수 없는 일)

2. 당신의 경제 엔진을 움직이는 것

3. 당신이 깊은 열정을 가진 일

 

열정을 가지고 일을 하고, 열심히 하면 경제적으로 성공할 수 있다.  

다만 세계 최고가 될 수 있는 일을 하는 것이 어려운 것 같다. 

마치 스티브 잡스의 세상을 깜짝 놀라게 만들겠다는 의지와 일맥 상통한다는 느낌이다. 


플라이휠과 같이 한번에 성공으로 가는 것은 아니고 꾸준히 바퀴를 돌리면서 추진력을 얻는다는 이야기도 새겨 들을 만하다. 



밑줄 긋기

1. 사람 먼저... 다음에 할 일

그들은 먼저 적합한 사람을 버스에 태우고 부적합한 사람을 버스에서 내리게 하며 적임자를 적합한 자리에 앉히는 일부터 시작했다. 

그리고 나서야 버스를 어디로 몰고 갈지 생각했다. 적합한 사람이 중요하다

 

2. 냉혹한 사실을 직시하라 (그러나 믿음은 잃지 말라)

스톡데일 패러독스라고 명명한 것을 기꺼이 수용했다. 

즉, 어려움이 있어도 결국엔 우리가 성공할 수 있고 또 성공하리라는 흔들리지 않는 믿음을 지녀야 하며, 

그와 동시에 눈앞의 현실 속에 있는 가장 냉혹한 사실들을 직시할 수 있는 규율을 가져야만 한다. 

 

3. 고슴도치 컨셉 (세 가지 범주에서 추출한 단순한 개념)

단지 뭔가가 당신의 핵심 사업이라고 해서, 단지 몇 년간, 아니 어쩌면 몇 십년간 그 일을 해 왔다고 해서 당신이 반드시 그 일에서 세계 최고가 될 수 있는 것은 아니다. (열정을 가질 수 있는, 최고가 될 수 있는, 경제적 우위가 있는)

 

4. 규율의 문화

모든 회사에는 문화가 있고 일부 회사에는 규율이 있지만, 규율의 문화를 갖고 있는 회사는 매우 드물다. 

규율 있는 사람들에는 계층제가 필요 없다. 

규율 있는 사고를 하면 관료제가 필요 없다. 

규율 있는 행동을 하면 지나친 통제가 필요 없다. 

 

5. 기술 가속 페달

도약에 성공한 기업들은 기술을 전환에 불을 댕기는 일차적인 수단으로 활용하지 않는다. 

그러나 역설적으로, 그들은 조심스럽게 선정한 기술을 응용하는 면에서는 선구자들이었다. 

 

좋은 것(Good)은 큰 것(Great), 거대하고 위대한 것의 적이다. 

그리고 거대하고 위대해지는 것이 그토록 드문 이유도 대개는 바로 그 때문이다. 

 

좋은 회사를 위대한 회사로 전환시키는 데 필요한 리더십의 유형을 발견하고 우리는 놀랐다.

나서지 않고 조용하며 조심스럽고 심지어 부끄럼까지 타는 이 리더들은 개인적 겸양과 직업적 의지의 역설적인 융합을 보여 주었다. 

그들은 패튼이나 시저보다는 링컨이나 소크라테스에 더 가까웠다. 

 

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들의 전환기 관련 기사들이 비교 기업들의 경우보다 두 배나 적었다. 

더욱이, 도약을 성공시킨 CEO들에게 초점을 맞춘 기사는 거의 찾아볼 수 없었다. 

 

단계 5의 리더십은 단지 자신을 낮추는 겸양만을 이야기하지 않는다는 걸 이해하는 것이 매우 중요하다. 

그것은 강렬한 의지, 회사를 키우는 데 필요한 것은 무슨 일이든 한다는 금욕에 가까운 결의도 함께 이야기한다. 

 

단계 5의 리더들은 일이 잘 풀릴 때에는 창문 밖을 내다보면서 자기 자신 외의 요인들에 찬사를 돌린다. 

그리고 찬사를 돌릴 특별한 사람이나 사건을 찾을 수 없을 경우에는 행운 탓으로 돌린다.

일이 잘 풀리지 않을 때에는 거울을 들여다보며 자신에게 책임을 돌리고 결코 운이 나쁜 걸 탓하지 않는다. 

 

그래요. 나는 우리가 이 버스를 어디로 몰고 가야 할지 정말 모릅니다. 

하지만 이건 웬만큼 압니다. 

우리가 적합한 사람들을 버스에 태운다면, 적합한 사람들을 적합한 자리에 앉히고 부적합한 사람들을 버스에서 내리게 한다면, 

이 버스를 멋진 어딘가로 몰고 갈 방법을 알게 되리라는 겁니다. 

 

위대한 회사를 만드는 사람들은 어떤 회사의 경우에도 성장의 궁극적인 동력이 시장도, 기술도, 경쟁도, 상품도 아님을 이해한다. 

다른 모든 것 위에 한 가지가 있다. 

그것은 적합한 사람들을 충분히 확보하고 붙들어 두는 능력이다. 

 

사람을 바꿀 필요가 있다는 것을 알게 되면, 즉시 실행하라. 

누군가를 빡빡하게 관리할 필요를 느끼는 순간, 당신은 채용에 있어 실수를 범한 것이다. 

최고 인재들은 관리할 필요가 없다. 

물론 지침을 주고 가르치고 끌어 주기는 해야 한다. 

그러나 빡빡하게 관리할 필요는 없다. 

 

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 두 가지 독특한 형태의 규율 있는 사고를 보여 주었다. 

첫째, 그들은 그 전 과정에 냉혹한 현실을 불어넣었다. 

둘째, 그들이 단순하지만 깊은 통찰에서 나온 준거 틀을 개발하여 모든 결정에 적용했다는 것이다. 

 

리더가 스스로 일차적인 현실이 되어 사람들이 실제 현실보다도 리더에게 신경을 쓰게 되는 순간, 

그는 평범하거나 더 나쁜 회사로 가는 비결을 전수받은 셈이다. 

이것이 카리스마가 덜한 리더들이 카리스마가 보다 강력한 상대들에 비해 장기적으로 더 나은 실적을 올리는 경우가 많은 핵심 이유 중 하나다. 

 

인생의 난제들과 시름할 때, 스톡데일 패러독스 (결국에는 성공할 거라는 믿음을 잃지 않는 동시에, 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시하는 것)는 곤경 속에서 사람들을 더 강하게 단련시킨다는 것이 입증되었다. 

나만이 아니라 그 교훈을 터득하여 적용해 본 모든 사람들에게 말이다. 


진실이 들리는 환경을 조성하자면 다음 네 가지 기초적인 실천이 필요하다. 

1. 답이 아니라 질문으로 이끌어라

2. 열린 대화에 참여하여 토론하라

3. 비난하지 말고 해부하라

4. 정보를 무시할 수 없는 정보로 전환시키는 붉은 깃발 장치를 구축하라

 

벌린은 이 작은 우화에 비유하여 사람들을 두 가지 기본 그룹, 즉 여우와 고슴도치로 나눈다. 

여우는 여러 가지 목적을 동시에 추구하며 세상의 그 복잡한 면면들을 두루 살핀다. 

그들은 어지럽고 산만하고 여러 단계를 오르내리는 탓에 자신의 생각을 하나의 종합적인 개념이나 통일된 비전으로 통합하질 못한다고 벌린은 말한다. 

그에 반해 고슴도치는 복잡한 세계를, 모든 것들을 한데 모아 안내하는 단 하나의 체계적인 개념이나 기본 원리 또는 개념으로 단순화한다. 

고슴도치는 세상이 제아무리 복잡하건 관계없이, 모든 과제와 딜레마들을 지나치다 싶을 정도로 단순한 고슴도치 컨셉으로 축소시킨다. 

고슴도치는 고슴도치 컨셉에 다소나마 부합하지 않은 것들에는 전혀 관심이 없다. 

 

보다 정확히 말하면, 고슴도치 컨셉은 다음 세 가지 원이 겹치는 부분에 대한 깊은 이해에서 나온 단순 명쾌한 개념이다. 

1. 당신이 세계 최고가 될 수 있는 일 (그리고 똑같이 중요한 것으로, 당신이 세계 최고가 될 수 없는 일)

2. 당신의 경제 엔진을 움직이는 것

3. 당신이 깊은 열정을 가진 일

 

분명히 고슴도치 컨셉은 핵심 역량과 같은 것이 아니다. 

당신이 무슨 일인가에 능력이 있을 수는 있지만 그렇다고 해서 반드시 그 분야에서 세계 최고가 될 잠재력을 가지고 있는 건 아니다. 

 

고슴도치 컨셉을 갖는 순간 수정 같은 명쾌함과 명료한 단순성이 확보되는 반면에, 

그 개념을 얻기까지는 지독하게 힘들고 시간이 걸리기도 한다. 

고슴도치 컨셉을 얻는 것은 한 판의 대사건이 아니라 본질상 계속 반복되는 과정임을 알라. 

 

고슴도치 컨셉을 얻는 반복 과정 (세 개 원의 안내를 받으며)

묻기 -> 대화하고 토론하기 -> 집행 결정 내리기 -> 해부하고 분석하기

 

누구나 최고가 되고 싶어하지만, 대부분의 조직들에는 자신들이 무엇에서 최고가 될 수 있는지,

그리고 그 잠재력을 현실로 바꾸는 데 필요한 일이라면 무슨 일이든 할 의지가 있는지를 사심없이 명료하게 파악해 내는 규율이 결여 돼 있다. 

 

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들을 돌아보면, 그들은 자원들의 물길을 돌려 단 하나 또는 몇 가지 분야에만 집중시키는 데 탁월한 용기를 보였다. 

자기들의 세 원을 포착하는 순간, 그들은 양다리를 걸치는 법이 거의 없었다. 

 

기술은 적합하게 쓰일 경우, 추진력의 발동기가 아니라 가속 페달이 된다. 

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 결코 선구적인 기술을 갖고서 전환에 착수하지 않았다. 

어떤 기술이 적합한지 알기 전에는 기술을 잘 활용할 수 없다는 단순한 이유에서다. 

그렇다면 어떤 기술이 적합할까?

고슴도치 컨셉의 세 원이 겹치는 부분에 접목되는 기술, 그런 기술만이 적합하다. 

 

보잘것없는 실적의 일차적인 원인은 기술 실패가 아니라 경영 실패다. 

뉴커의 한 임원은 이렇게 잘라 말했다. 

"우리의 성공 요인의 20%는 우리가 채택한 신기술이지만... 80%는 우리의 문화였습니다."

 

우리는 적합한 조건만 갖추어지면 책임감이나 연합, 동기 부여, 변화의 문제들은 절로 녹아 없어진다는 것을 알아냈다. 

그들은 대부분 스스로 알아서 한다. 

 

플라이휠 효과

플라이휠이 추진력을 쌓는다. -> 앞으로 전진 (고슴도치 컨셉과 일치되게) -> 가시적인 성과의 축적 -> 

사람들이 일렬로 늘어선다. (성과에 힘을 얻어) ->플라이휠이 추진력을 쌓는다.

 

파멸의 올가미

이해가 결여된 대응 -> 새로운 방향이나 프로그램, 리더, 이벤트, 유행, 인수 -> 성장 없음, 추진력 축적 없음 -> 실망스런 성과 ->이해가 결여된 대응

 

핵심 가치의 개념에 대해 한 가지 명심할 점은 영속하는 위대한 회사가 되는데 특별하게 '올바른' 핵심 가치는 없다는 것이다. 

영속하는 위대한 회사에 핵심 가치는 필수적이지만, 그 핵심 가치가 뭐냐는 건 문제가 되는 것 같지 않았다. 

 

오히려 우리가 하고 있는 일의 많은 부분이 정력 낭비에 지나지 않는다는 걸 깨닫게 하는 것이다. 

우리가 만일 우리의 작업 시간을 이 원칙들의 적용을 바탕으로하여 재조직하고 그 밖의 모든 일들을 대부분 무시하거나 중단한다면, 

우리의 삶은 더 단순해지고 우리의 성과는 크게 증진될 것이다. 

 

뛰어난 인재가 부족한 시대에 어떻게 '사람 먼저' 원칙을 실천할 수 있을까?

첫째, 조직의 최고위층 자리는 적임자를 찾기 전까지는 비워 둔다는 규율을 절대적으로 지켜야 한다. 

둘째, 사람의 성격에 더 초점을 두고 전문 지식에는 비중을 덜 두어 '적합한 사람'의 정의를 넓혀라. 

셋째, 경재적으로 어려운 시기를 이용하여 큰 인물들을 채용하라. 




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법륜 스님의 금강경 강의

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법륜스님의 금강경 강의 - 10점
법륜 지음/정토출판

통독: 2014.03.16 ~ 2014.04.19

비록 불교 신자는 아니지만 법륜 스님의 금강경 강의를 통해 법전을 처음 접해봤다.

금강경 자체는 어려웠지만 법륜 스님의 상세한 해석들을 보면서 그 의미를 조금이나마 이해할 수 있었다. 


가장 기억에 남는 부분은 상에 대한 집착이다. 

나도 현재까지 주관적인 관점에서 상을 만들고 그것에 집착한 것은 아니었을까?


사람들은 모두 제 나름대로 소신이라고 믿는 각자의 편견으로 세상을 봅니다. 

그리고 그 편견의 눈에 비친 세상의 모습을 끊임없이 분별하면서 번뇌를 읽으키고 괴로워합니다. 


상에 집착해 실상을 보지 못하고 진실을 듣지 못하는 어리석음을 경계해야 합니다. 

세상에서 손가락질받는 사람의 말일지라도 그 속에서 진리를 들을 수 있고, 

세상 모두가 우러러보는 사람의 말일지라도 그릇된 견해일 수 있습니다. 


그 다음에는 내가 하나를 가져가면 누군가는 하나를 잃어버린다는 것이다. 

나의 행복이 다른 사람의 불행 위에 존재하고

현재 가진 것에 대해 행복을 느낀다면, 그것이 사라질 때 불행해 질 수 있다는 것이다. 

과연 무엇이 진정 행복한 삶인지 다시 생각하게 만든다. 


우선 지금 일어난 사실을 인정하는 것에서부터 출발해야 합니다. 

내 주관과 시비를 내려놓고, 이미 일어난 일을 최대한 있는 그대로의 모습으로 살피고 인정할 때 진실의 문이 열립니다. 


상황은 이미 일어났다는 대단히 의미심장한 명제입니다. 

'나는 저 사람과 맞지 않아' 하고 고집하는 마음은 불행을 자초합니다. 

세상에 나와 맞지 않는 사람, 나와 맞지 않는 일은 존재하지 않습니다. 

나는 누구와도 맞추어 살 수 있습니다. 


내가 가진 것이 무엇이든 그것을 가지고 있다는 것에서 행복을 느낀다면, 

그것이 없어지는 순간 삶은 곧장 불행으로 치달을 수밖에 없습니다. 

또한 사람들의 행복은 타인의 불행 위에 존재하는 경우가 많습니다. 

다른 사람이 불행해지는만큼 행복을 느끼고 다른 사람이 행복한 만큼 불행한 느낌에 빠지곤 합니다. 


밑줄긋기

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아뇩다라삼먁삼보리심을 발한 선남자 선여인은 과거로부터 구도심을 일으켜 열심히 마음을 닦는 공부를 해온 사람을 말합니다. 

또 다른 의미로는 내 인생의 주인이 되려는 보리심을 일으킨 사람을 말합니다. 

아뇩다라삼먁삼보리, 즉 가장 높고 보편타당한 진리인 무상정등정각을 얻고자 하는 마음이 보리심입니다. 


상이란 나다/너다, 깨끗하다/더럽다, 좋다/나쁘다 등등 마음에서 일으켜 모양 지은 관념을 말합니다. 

생각으로 지었지만 마치 실제하는 것처럼 모양을 만들었기 때문입니다. 


자아에 대한 개념을 아상이라 한다면 영혼에 대한 개념을 인상,

존재에 대한 개념을 중생상, 생명에 대한 개념을 수자상이라 말합니다. 

다른 한편으로는 상의 범위를 구분 짓는 경계에 따라서 

나와 너를 구별하는 아상, 인간과 비인간을 구별하는 인상, 생명과 무생명을 구별하는 중생상, 

존재와 비존재를 구별하는 수자상으로 분류하기도합니다. 


"계를 지니고 복을 닦는다' 할 때의 복은 재물이나 권력, 명예나 건강 같은 세속적인 복이 아닙니다. 

부처님이 말씀하시는 복은 인과법칙을 잘 믿고 잘 알아서 복을 짓고 복을 받는 자를 말합니다. 

나아가 구하는 바가 없으니 부족함이 없고, 내가 옳다는 한 생각을 버림으로써 증오와 미움이 사라진 마음에서 오는 복을 말합니다. 

그러므로 계를 지니고 복을 닦는 자는 진리를 따라 인생의 주인이 되는 길을 가는 사람을 말합니다. 


이렇게 땅 밑의 지옥 아귀로부터 축생, 수라, 인간, 28개의 천상까지가 모여 하나의 세계를 이룹니다. 

이를 삼계라 합니다. 

이런 하나의 세계가 천 개 모인 것이 소천세계, 소천세계가 천 개 모인 것이 중천세계, 

중천세계가 천 개 모인 것이 대천세계입니다. 

소천,중천,대천세계를 통틀어 삼천대천세계라 부르는데, 이것이 오늘날 우리가 우주라고 말하는 영역입니다. 


사구게란 본래 네 개의 구절로 이루어진 계송을 뜻하지만 흔히 경전의 핵심 내용을 함축한 구절을 말합니다. 

사구게를 수지한다는 말은 금강경을 손으로 받아서 늘 가지고 다닌다는 말이 아닙니다. 

수지란 사구계에 담긴 소식을 듣고 '아, 그렇구나!'하고 깨달아서 마음으로 깊이 받아들이는 것을 의미합니다. 


사람들은 모두 제 나름대로 소신이라고 믿는 각자의 편견으로 세상을 봅니다. 

그리고 그 편견의 눈에 비친 세상의 모습을 끊임없이 분별하면서 번뇌를 읽으키고 괴로워합니다. 

마치 자기만의 색안경을 끼고 세상을 보면서 제 눈에 보이는 빨간색, 파란색, 노란색의 세상이 옳다고 우기는 것과 같습니다. 

이렇게 색안경을 끼고 보는 세상이 중생계라면, 저마다 끼고 있던 색안경을 벗는 것이 장엄이고, 

모두가 있는 그대로의 실상을 보게 되는 세상이 불국토입니다. 


미워하고 원망하고 슬프고 외로운 마음으로 괴로워하던 사람이 금강경을 읽고는 

'이 마음은 다 꿈같은 것이다'하고 깨닫게 되었다면 그것이 '독'입니다. 

그런데 아무리 열심히 경전을 읽고 깨쳤어도 책장을 덮고 돌아서면 잊어버리기 십상입니다. 

또 경전을 외워 가르침을 가슴에 새기고 돌이키며 실천하는 것을 '송'이라고 합니다. 

그래서 수지 독송이라 말합니다. 


우선 지금 일어난 사실을 인정하는 것에서부터 출발해야 합니다. 

내 주관과 시비를 내려놓고, 이미 일어난 일을 최대한 있는 그대로의 모습으로 살피고 인정할 때 진실의 문이 열립니다. 

그 사실이 내 도덕적 기준에 합당한지 아닌지는 그 다음 일입니다. 

인정하는 것이 먼저고 합당함을 살피는 것은 그 뒤의 일입니다. 

이 순서를 뒤집어서 이미 일어난 현실을 인정하지 않고 

자신의 잣대에 맞춰 상대를 바라보는 데에서 세상의 모든 문제가 발생합니다. 

이렇게 되면 나도 마음이 상하고 상대도 상처를 받게 됩니다. 


중요한 것은 언제나 현재입니다. 

지나간 과거도, 아직 오지 않은 미래도 지금 이 순간 존재하지 않습니다. 

그런데도 우리는 늘 현재를 놓치며 삽니다. 

과거를 생각하다 현재를 놓치고 미래를 걱정하느라 또 현재를 놓칩니다. 

그렇게 사는 사람에게는 온전히 집중할 수 있는 현재란 없습니다. 

지금 이 시간에 집중해서 최선을 다하면 현재가 쌓여 미래가 되어가는 이치를 꿰뚫어보게 됩니다. 






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린 분석 - 성공을 예측하는 31가지 사례와 13가지 패턴

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미니서평

에릭 리스의 린스타트업, 애시모리아의 린캔버스에 이어 세번째 읽는 린 시리즈이다. 

린 분석은 린스타트업을 활용할 때 막연한 부분을 해소해주는 역할을 한다. 


언제 어떤 지표를 기준으로 분석을 해야 할지 모를 때 참고할 만한 책이다. 

알리스테어 크롤(Alistair Croll)과 벤저민 요스코비치(Benjamin Yoskovitz)의 경험과 다양한 사례를 통해 OMTM을 살펴볼 수 있다. 


OMTM이란 One Metric That Matters의 약자로 현재 단계에서 무엇보다 중점을 두는 한가지 지표를 의미한다. 

먼저 사업 모델에 따라 6가지로 나누고 각각의 5개 사업 단계에 따라 집중해야 하는 지표(OMTM)을 설명한다. 


6가지 사업 모델은 E-Commerce, SaaS, Mobile App, Media, User Generated Content, 2-Sided Market 로 나눌 수 있다. 

5개의 사업 단계는 공감(Empathy), 흡인력(Stickiness), 바이럴 효과(Virality), 매출(Revenue), 확장(Scale)이다. 

각각 집중해야 하는 지표는 다음과 같다. 



린 분석 책의 좋은 점은 이런 지표들을 체크해야 한다는 것에서 끝나지 않는다는 점이다. 

대부분의 지표를 분석하는데 기준이 필요하다. 

목표 기준이 없으면 더이상 줄일 수 없는 지표를 개선하는데 시간과 노력을 낭비할 수 있기 때문이다. 

이런 목표 기준을 별도의 장에서 각 사업 모델별로 자세히 설명해 주고 있다. 


마지막으로 31가지의 사례 연구를 통해 실제로 어떻게 사업에 적용하고 발전시켜 나가는지를 보여준다. 


작년 이 책을 영문판으로 한번 보고 린스타트업과 함께 묶어 스타트업을 위한 멘토링이나 외부 발표에 자주 언급했었다. 

항상 그렇듯이 책을 읽는 것보다 좋은 내용을 받아들이고 현재 반영해보는 것이 중요한 것 같다. 

다만 어디서부터 시작할지 고민이었는데... 이 책은 답을 알려주는 것 같다. One Metric....



미니추천

2013/11/25 - [리뷰/도서] - 린 스타트업 - 실리콘밸리를 뒤흔든 IT 창업 가이드

2013/10/14 - [리뷰/도서] - 린 스타트업 - 지속적 혁신을 실현하는 창업의 과학

2013/11/10 - [Cloud&BigData/Lean Startup] - Business Plan을 효율적으로 관리하는 린 캔버스

2013/12/13 - [리뷰/도서] - 괴짜 경제학 - 상식과 통념을 깨는 천재 경제학자의 세상 읽기

2013/09/21 - [리뷰/도서] - 경제학 콘서트 - 커피 한 잔의 가격부터 중고차 매매의 비밀까지


밑줄긋기

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변화는 국지 극대 값을 찾으려 하고, 혁신은 파괴를 촉진한다. 


어떤 부분이 위험도가 높은지 아는 것도 중요하지만 위험을 정량화하고 파악하기에 충분할 정도로 사업을 성장시키는 것에 초점을 둬야 한다. 


스타트업은 확장 가능하고 반복적이며 빠르게 성장한다는 폴 그레이엄의 조건을 충족해야 한다. 


버드 캐델의 다이어그램에는 서로 겹치는 세 개의 원이 있다. 

하고 싶은 것, 잘 하는 것, 돈을 벌 수 있는 것이 그 것들이다. 

두 개의 원이 겹치는 부분에는 행동 방침이 있다. 

- 어떤 일을 하고 싶고 잘 할 수 있지만 돈벌이가 안 된다면 돈을 벌 수 있는 법을 배워라. 

- 어떤 일을 잘 하고 그 일로 돈을 벌지만 하고 싶은 일이 아니라면 거절하는 법을 배워라. 

- 어떤 일을 하고 싶고 돈도 벌 수 있는 일이지만 잘 하는 일이 아니라면 그 일을 잘 할 수 있는 법을 배워라. 


이것이 더 위험한 이유는 후행 지표를 보고 있기 때문이다. 

따라서 뭔가 잘못되고 있는 것을 발견할 즈음이면 이미 다음 달인 것이다. 

이것을 단순화시키는 방법은 두 가지다. 

첫 번째 방법은 이탈률을 코호트별로 측정하는 것이다. 

이렇게 하면 처음 사용하기 시작한 시기에 따라 이탈한 사용자와 신규 사용자를 비교할 수 있다. 

두 번째 방법은 이탈자 수를 매일 측정하는 것이다. 

측정 기간이 짧을수록 그 기간 동안의 변화 때문에 지표가 왜곡되는 정도가 줄어든다. 


양면 마켓플레이스는 판매자와 구매자 양측의 흥미를 끌어야 하는 고유의 어려움을 겪는다. 

이 딜레마를 피하는 방법은 바로 돈을 지불할 사람에게 초점을 맞추는 것이다. 

보통 이들은 구매자이며, 돈을 쓰려는 사람들을 찾을 수 있다면 돈을 벌고자 하는 사람들을 찾기는 쉽다. 


정성적 지표는 주관적이고 상호작용을 통해 수집되기 때문에 진실을 왜곡하기 매우 쉽다는 것이다.

물론 정량적 지표도 틀릴 수는 있지만 거짓말을 하지는 않는다. 

잘못된 숫자를 수집하거나 통계적 오류를 일으키거나 결과를 잘못 해석할 수는 있지만 원본 데이터 자체는 옳다. 

정성적 지표는 편견을 지닌 채 해석하기 쉽다. 

우리는 이미 믿고 있는 것만 믿고 싶어 하며, 인터뷰 참가자들은 우리 말에 동의해주고 싶어하는 경향이 있다. 


해결할 가치가 있는 문제인지 알려주는 신호 중 하나는 많은 사람이 이미 이 문제를 해결하려고 노력하는 중이거나 

과거에 노력한 적이 있다는 사실이다. 

사람들은 자신에게 중요하면서도 정말 불편한 문제는 해결하려고 다각도로 노력한다. 

일반적으로 사람들은 다른 문제를 해결하기 위해 만들어진 제품을 이용하지만 이런 제품은 그저 쓸 만한 수준인 경우가 많다. 

이런 제품조차 없다면 직접 뭔가를 만들기도 한다. 


스타트업이 모든 시간과 돈을 사용자 확보에 투자했음에도 

이 사용자들이 너무 빨리 이탈해버린다면 섣부른 사업 확장 노력은 큰 실패로 이어질 수 있다. 

이 사용자들을 되찾으려 노력한다면 때는 이미 늦었다. 

처음으로 회원 가입할 수 있는 두 번째 기회란 없다. 


벤처투자자 데이비드 스콕은 바이럴 계수란 기존 고객 한 명이 데려온 신규 고객의 수라고 정의한다. 

바이럴 계수를 계산하려면

1. 먼저 초대율을 계산한다. 이것은 전체 발송된 초대 건수를 전체 사용자 수로 나눈 것이다. 

초대율 = 전체 발송된 초대 건수 / 전체 사용자 수

2. 그런 다음 수락률을 계산한다. 이것은 회원 가입 건수나 등록 건수를 전체 발송된 초대 건수로 나눈 퍼센트다.

수락률 = (회원 가입 건수나 등록 건수 / 전체 발송된 초대 건수) x 100

3. 그런 다음 위의 두 숫자를 곱한다. 

바이럴 계수 = 초대율 x 수락률


어떤 사업도 이 기계처럼 단순하지는 않지만 CEO는 사업 모델을 가능한 한 단순하게 만들어야 한다. 

특히 외부인들이 봤을 때 왜 그 사업이 돈을 벌 수 있는지 아주 분명해야 한다. 

이 단계에서 상세한 기술적인 설명은 필요 없다. 

기계를 열어 보여줌으로써 방 안의 모든 사람들이 충분히 잘 이해할 수 있는 간단한 증거를 제공한 것이다. 


자크 니스는 고객을 세 그룹으로 분류하라고 제안한다. 

A 고객은 진짜 대형 고객인데 가격을 대폭적으로 할인받고 여러분에게 많은 것을 기대하는 고객입니다. 

B 고객은 유지관리 비용이 낮고 할인을 많이 받지 못하지만 스스로를 여러분의 파트너로 여기고 유용한 통찰을 제공합니다. 

C 고객은 문제를 일으키고 상대하기 힘들며 여러분의 사업에 손해를 입힐 수도 있는 일들을 해달라고 요구합니다. 

A 고객에게 시간을 너무 많이 쏟지 마십시오. 

이들은 좋아 보이지만 여러분의 사업에 최고의 고객은 아닙니다. 

가능한 B 고객을 많이 확보하십시오. 

그리고 C 고객은 경쟁 업체의 고객으로 만들도록 노력하십시오. 






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걸리버 여행기 (Gulliver's Travels)

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걸리버 여행기 - 8점
조나단 스위프트 지음, 신현철 옮김/문학수첩

통독: 2013.12.22 ~ 2014.03.08

조너선 스위프트(Jonathan Swift)의 걸리버 여행기 완역본이라고 한다. 

어릴 때 봤던 소인국과 거인국 이야기의 동화책인 걸리버 여행기는 아니다. 

비평가들에 의해 변경, 삭제 되어 정치적 위험이 없는 아동용 도서로 둔갑한 것이라고 한다. 


걸리버 여행기는 기존에 알고 있던 "작은 사람들의 나라", "큰 사람들의 나라"와 더불어 

"하늘을 나는 섬의 나라"와 "말들의 나라"로 총 4부로 구성되어 있다. 

내용적으로도 정치, 사회, 법률, 학문, 역사에 대해 신랄한 비판과 풍자가 들이었는 소설이다. 


"작은 사람들의 나라"에서는 기존 정치에서 말도 안되는 것들을 신랄하게 비판한다. 

줄타기로 관직을 얻는 장면, 구두 굽의 높이로 당파를 구분하는 장면, 계란 깨는 방법의 차이 때문에 내란이 일어나는 장면 등은 

현실에서도 얼마나 말도 안되는 일들이 벌어지고 있는지를 묘사한 것이다. 

이외에도 릴리퍼트 주민들의 법률이나 사회 전반의 문제, 특히 릴리퍼트와 블레훠스크의 대외 관계등을 살펴 볼 수 있다. 


"큰 사람들의 나라"는 왕과의 대화를 통해 영국의 정치, 사회, 법률에 대해 이야기 한다. 

왕을 통해 이런 제도들이 좋은 제도이기는 하지만, 실제 운영하면서 부정,부패가  일어날 수 밖에 없다는 점을 이야기 하고 있다. 


"하늘을 나는 섬의 나라"인 라퓨타에서는 천문학에 대한 저자의 식견을 나타내고 있고, 

래가도의 아카데미에서는 현실과 동떨어진 연구들에 대한 비판을 하고 있다. 

글럽덥드립은 유령들을 불러서 대화할 수가 있었는데 역사적 인물들과의 대화를 통해 역사적 왜곡에 대해 강조하고 있다. 

마지막으로 불멸의 존재인 스트럴드블럭을 통해 무의미한 영생보다는 삶과 죽음의 가치를 이야기한다.


"말들의 나라"에서도 휴이넘(말)을 통해 정치, 사회에 대한 이야기를 하고 비판한다. 

인간(야후)과 말(휴이넘)을 바꿔서 생각해 본 방식도 신선하기는 했다. 


전체적으로 책을 읽다보면 너무 비판적인 내용들이 많아 삶도 비판적이고 우울해 지는 것 같은 느낌도 받았다. 

하지만 이런 비판을 바탕으로 새로운 희망과 방향을 제시하는 것이 필요하지 않을까 생각한다. 





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괴짜 경제학 - 상식과 통념을 깨는 천재 경제학자의 세상 읽기

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괴짜 경제학 (개정증보판) - 10점
스티븐 레빗 외 지음, 안진환 옮김/웅진지식하우스(웅진닷컴)


미니 서평


윤리학은 이상세계를 반영하고, 경제학은 현실 세계를 반영한다. 


괴짜 경제학을 살펴보면 사회적 통념에 대해 기존의 방식과 다르게 관찰하고 분석하는 것을 주로 이야기하고 있습니다.

교사의 부정행위를 확인하기 위해 1993년에서 2000년까지 연간 학년당 약 3만 명의 학생들이 제출한 70만 장의 답안지, 

그리고 거의 1억 개 이상의 답을 비교 분석한다든지

스모 선수와 승률을 분석하기 위해 1989년 1월에서 2000년 1월까지 일본에서 가장 훌륭한 스모 선수들이 치렀던 모든 공식 경기의 결과, 

즉 281명의 스모 선수들 사이에 있었던 약 3만 2,000건의 시합에 대한 데이터를 확인합니다. 


요즘 말하는 빅데이터 분석에 해당한다고 볼 수 있습니다. 

이후의 모든 주제가 데이터를 기반으로 회귀분석을 통해 상관관계를 확인해 나가는 것으로 되어 있습니다. 


저자인 스티븐 레빗은 예전에 정보의 독점과 비대칭으로 인해 발생한 문제점들이 

현재 인터넷을 통해 해결되고 있다고 합니다. 

마찬가지로 데이터 분석이 보편화되면, 기존의 사회적 통념들은 데이터 기반 분석을 통해 다른 시각에서 해석될 수 있을 것입니다. 


데이터에 기반한 분석으로 근거를 제시해서 스티븐 레빗의 이야기(마약 판매상의 조직에 대한 분석이나 범죄자들이 없어진 이유 등)는 꽤 설득력이 있습니다. 


특히 아이를 키우는 부모 입장에서 "완벽한 부모는 어떻게 만들어지는가?"라는 주제가 가장 기억에 남네요. 

결과적으로 ECLS 데이터에 따르면 아이의 성적은 부모가 아이에게 해주는 일이 아니라 부모가 실제 어떤 사람인지에 따라 결정된다고 합니다. 

책을 읽으면서 상관관계 분석에 따라 아이 엄마와 맞다 틀리다를 열심히 토론 했네요. 


최근 분석에 관심이 많은데, 여기에서 인과 관계와 상관 관계의 차이점과 

상관 관계를 알아내기 위한 회귀 분석에 대한 이야기가 나와서 반가웠습니다.

책의 이야기처럼 실제 분석에서 상관 관계를 찾아내는 것은 가능하지만, 인과 관계를 알아내는 것은 어려우면서도 매우 중요한 부분입니다. 

상관 관계는 미래를 예측할 수 있지만, 인과 관계는 미래를 변화시킬 수 있기 때문이죠. 



밑줄 긋기 

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경제학은 근본적으로 인센티브를 연구하는 학문이다. 

인센티브, 단순히 말해 사람들에게 좋은 일을 많이 하고 나쁜 일을 적게 하도록 설득하는 수단이다. 

그러나 대부분의 인센티브는 저절로 발생하지 않는다. 

누군가가, 경제학자나 정치가 혹은 부모가 의도적으로 만들어야만 한다. 


어떤 정보를 거래할 때, 흔히 특정 그룹이 다른 그룹보다 더욱 유용하고 훌륭한 정보를 지니는 경우가 있다. 

이는 경제학자들의 용어를 빌리자면 '정보의 비대칭'이라 불린다. 

정보의 힘은 너무나도 강력하여 그 정보가 실제로 존재하지 않는다 하더라도 가정이나 추측만으로 무서운 영향력을 발휘할 수 있다. 


갤브레이스의 견지에 따르면, 사회 통념은 반드시 간단하고 편리하고 편안하며 안정적이어야만 한다. 

비록 진리가 아니더라도 말이다. 

물론 통념이 전부 틀렸다고 주장하는 것은 어리석은 일이다. 

하지만 사회 통념이 틀렸을지도 모르는 부분을 알아차리는 것. 

이기적이고 조잡한 사고의 흔적을 찾아내는 것은 좋은 질문을 제기하기 위한 첫 걸음이다.


다른 분야의 전문가들과 마찬가지로, 전형적인 육아 전문가 역시 자신에 대해 과도하게 확신하는 경향이 있다. 

전문가들은 대개 문제의 한 측면에 깃발을 단단히 꽂아둘 뿐, 다양한 각도에서 충분한 논의를 펼치려 하지 않는다. 

신중하거나 미묘한 주장을 펼치는 전문가는 종종 많은 주목을 받지 못하기 때문이다. 

자신의 소박한 이론이 사회 통념으로 바뀌기 바라는 전문가라면 뻔뻔해질 필요가 있다. 

그리고 이를 위한 가장 좋은 방법은 대중의 감정을 개입시키는 것이다. 

감정은 합리적 논증의 적이기 때문이다. 


상관관계는 두 가지 변수가 함께 움직이는지 여부를 밝히는 데 사용하는 통계학 용어다. 

눈이 오면 바깥의 날씨는 추운 경향이 있다. 

이 경우 이 두 가지 변수는 양의 상관관계에 있다고 한다. 

한편 햇빛과 비는 음의 상관관계에 있다. 

변수가 두 개 밖에 없으면 상관관계 분석은 전혀 어렵지 않다. 

하지만 변수가 200개로 늘어나면 상관관계 파악이 어려워진다. 

회귀 분석은 경제학자가 이런 거대한 양의 데이터를 분류할 때 이용하는 도구다. 

회귀분석은 초점을 맞추고자 하는 두 가지 변수를 제외한 모든 변수를 인위적으로 일정하게 맞춰놓고, 그 두 가지 변수가 서로 변하는 과정을 살펴보는 방법이다. 


"집에 책이 많으면 아이의 학교 성적이 좋은가?" 라는 질문을 던진다고 하자. 

회귀분석은 그러한 질문에는 적절한 대답을 내놓지 않는다. 

하지만 그와 약간 다른 질문에는 답을 해줄 수 있다. 

"집에 책이 많은 아이는 집에 책이 전혀 없는 아이보다 공부를 더 잘하는 경향이 있는가?"

첫 번째 질문은 인과관계를 묻고 있는 반면, 두 번째 질문은 상관관계를 묻고 있기 때문이다. 

회귀분석은 상관관계를 증명할 수는 있지만, 인과관계를 증명하지는 못한다. 


두 가지 변수는 여러 가지 방식으로 상관관계를 맺을 수 있다. 

X가 Y의 원인일 수도 있고, Y가 X의 원인일 수도 있으며, 어떤 다른 요인이 X와 Y 둘 다의 원인일 수도 있는, 그런 상관관계 말이다. 

회귀분석만으로는 추워서 눈이 오는 것인지 눈이 와서 추운 것인지, 혹은 단지 그 두 가지가 우연히 함께 일어나는 것인지 알 수 없다.  


바로 세상 사람들의 실제 행동방식에 관해 이치에 맞게 생각하는 것이다. 

이때 우리에게 필요한 것은 기존의 방식과는 다른 방식으로 무언가를 관찰하고, 분별하고 측정하는 것뿐이다. 





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일리아스 (ILIAS by HOMEROS)

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통독: 2013.05.20 ~ 2013.12.08

일리아스는 호메로스의 대서사시 중 하나로 트로이 전쟁 중 일부를 다루고 있으며 전체적인 서사는 다음과 같습니다.


펠레우스의 아들 아킬레우스와 인간들의 왕 아가멤논의 논쟁 때문에 트로이 전쟁에 참여하지 않게 되고, 

계속되는 전쟁 중에 서서히 아카이오이족이 밀리면서 

아킬레우스를 대신해 전장에 나선 파트로클로스가 트로이의 영웅 헥토르에게 죽임을 당하고

이에 분노한 아킬레우스가 헥토르에게 복수를 한 후, 

트로이 왕 프리아모스가 아들 헥토르의 시신을 찾아와 장례를 치루는 것으로 끝이 납니다. 


어릴 적 트로이 전쟁을 동화책으로 재미있게 읽었었기 때문에 처음부터 흥미를 가지고 읽기 시작했는데요. 

수많은 신과 영웅들, 그리고 다양한 수식어와 웅변하는 듯한 문체로 실제 읽기가 쉽지는 않았습니다. 

등장하는 인물들에 대한 가계도와 신들의 계보를 보면서 읽으니 시간이 더 오래 걸리더군요. 


책에 나오는 올륌푸스의 신들은 불사신이라는 것을 제외하면 

서로 질투하고 시기하고 속임수를 부리는 것이 필부의 인간들과 별 차이가 없어 보입니다. 

하지만 어느 누구도 운명에 대항하지 않고 신들의 뜻에 따라서 살아가는 것을 보면, 

당시의 신의 존재와 영향력을 어렴풋이나마 이해하게 됩니다. 


이 시대에는 모든 사건 분석의 인과관계를 찾는 것은 참 쉬웠을 것 같다는 생각도 들었네요. 

원인을 찾는 것 보다는 신의 노여움 때문으로 인식하고 헤카톰베 등으로 신에게 제사를 지내는 것이었을테니까요. 


책에 나오는 인간들은 위풍당당하고 뼈대있는 집안으로 묘사되고 있지만

실제로는 사소한 것에 분노하고 욕심이 많으며 겁도 많은 것 같습니다. 

트로이 전쟁의 원인이 된 헬레네를 데려온 파리스는 기세 좋게 헬레네의 전 남편인 메넬라오스와 결투를 하지만 두려움에 떨게 되고, 

아킬레우스는 겨우 전장에서 얻은 여인을 아가멤논이 데려갔다는 이유로 분노하고 이후 전투에 참여하지 않습니다. 

헥토르는 아킬레우스와 마지막 전투에서 신들이 용기를 북돋워주기 전까지 도망다니기만 하구요. 

이외에도 모든 등장인물들을 보면 당당한 모습과 비겁한 모습이 계속 나타나고 있습니다. 

아마도 호메로스가 인간의 양면성을 다룬 것으로 보이는데요. 

실제 우리의 마음이 하루에도 수십번 영웅에서 악당으로 악당에서 영웅으로 바뀌는 것은 아닐까 하고 생각해 봤습니다. 


올해 인문고전을 꾸준히 읽어보려고 했는데 겨우 3권 읽었네요.. ^^ 

다른 책과 달리 쉽게 읽을 수 있는 형식이 아니어서 오래 걸린 것 같네요. 

내년에는 조금 쉬운 책으로 시작해서 인문고전을 꾸준히 읽어나가려고 합니다. 






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린 스타트업 - 실리콘밸리를 뒤흔든 IT 창업 가이드

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린 스타트업 - 10점
애시 모리아 지음, 위선주 옮김, 최환진 감수/한빛미디어(한빛아카데미)


미니 서평


반증 가능한 가설 = [구체적이고 반복 가능한 행동]을 하면 [측정 가능한 예상 결과]를 얻을 것이다. 


에릭리스의 린 스타트업이 지속가능한 사업을 수행하기 위한 방법을 이야기 하고 있다면, 

애시 모리아의 이 책은 실제 현업에서 어떻게 적용할 수 있는지를 단계별로 보여주고 있습니다. 


이 책을 쓰는 과정이나 클라우드파이어라는 서비스를 만드는 과정을 통해 이야기함으로써 보다 쉽게 이해할 수 있었네요. 

특히 비즈니스 모델을 위한 Nine Blocks를 기반으로 만든 린 캔버스는 바로 현업에 적용하기에도 유용한 듯 합니다. 

이러한 린 캔버스는 실제 http://www.leanstack.com에 가면 무료로 활용할 수 있습니다. 


프로젝트를 수행하다 보면 자기 확신으로 막연히 성공할 것이라는 의지만으로 진행하는 경우가 있습니다. 

또한 영업적인 측면에서는 이런 기능이 부족해서 서비스가 잘 안되고 있다는 과잉 기능 확장의 요구도 많구요. 

이런 경우를 겪어 본 적이 있다면, 애시 모리아가 이야기하는 책의 내용으로 테스트 해 보기를 추천합니다. 


각 단계는 매우 간단합니다. 

1. 플랜 A를 문서화하라. 

2. 계획에서 가장 위험한 부분을 식별하라. 

3. 계획을 체계적으로 테스트하라.  


특히 계획을 체계적으로 테스트하기 위한 인터뷰 방법은 매우 도움이 될 것 같습니다. 

인터뷰 전에 "고객 위험", "제품 위험", "시장 위험"의 세 가지 관점에서 문제를 정의하고, 

인터뷰를 통해서 하나씩 해결해 나가는 것을 볼 수 있습니다. 


다만, 측정에 대한 이야기가 너무 짧아서 약간 아쉬움이 있는데요. 

이 부분은 Croll의 Lean Analytics를 통해 해결하면 되지 않을까 생각합니다. 


현업에서 보면 사업을 진행하다가 방향 전환해서 성공하는 기업들을 많이 봅니다. 

우연히 그러한 성공에 도달했을수도 있지만, 

실제로는 미리 준비했던 것들이 기회를 잘 만나서 이루어진 것이 아닐까 생각합니다. 


체계적인 관리와 측정, 그리고 학습으로 비즈니스를 성공하고자 한다면, 

최근 활발히 일어나고 있는 린 스타트업을 살펴보는 것이 좋지 않을까 합니다. 


밑줄 긋기

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데이브 맥클루어의 해적 지표(Pirate Metrics)


모든 사업에는 성과 측정에 사용하는 몇 가지 중요한 숫자가 있다. 

이 숫자는 진척 상황을 평가하고 고객 생애 주기에서 중요한 부분을 파악하는 데 핵심적인 역할을 한다. 


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속도, 학습, 초점을 극대화하라. 

최적의 실험을 하려면 속도, 학습, 초점 이 세 가지가 모두 필요하다. 

세 가지 중 하나라도 없으면 어떻게 되는지 살펴보자. 



속도와 초점: 빨리 진행하고 초점을 유지하지만 학습하는 것이 없는 상황은 개가 자기 꼬리를 물려고 맴도는 모습이다. 

많은 에너지를 쓰지만 헛수고한다는 뜻이다. 

학습과 초점: 해야 할 일과 학습에 집중하더라도 신속하게 움직이지 않으면 자원을 다 써버리거나 경쟁에서 뒤처질 위험이 있다. 

속도와 학습: 신속하게 움직이고 학습하더라도 초점이 없으면 섣부른 최적화의 덫에 갇힐 수 있다. 

섣부른 최적화의 몇 가지 예는 아직 고객도 없는데 서버를 확장하거나, 제품도 없는데 랜딩 페이지를 최적화하는 등이다. 


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학습한 내용에 대해 자주 의견을 나누어라


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고객들에게 얼마면 구입할지 묻지 말고 가격을 제시하라. 

여러분은 고객이 반드시 솔루션이 필요한 문제를 겪는다고 설득할 수는 없지만 (설득해서도 안되지만), 

여러분이나 고객이 생각하는 것보다 더 높은 가격이 '적절한' 가격이라고 고객을 설득할 수는 있다. (그리고 설득해야 한다.)


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구매 저항을 낮추지 말고 높여라. 

상품화: 깊은 인상을 주려 하지 말고 제품을 상품처럼 느끼게 만들라. 

희소성: 중립적인 100명의 고객보다 10명의 얼리어답터를 확보하는 편이 훨씬 낫다. 

가격 비교: 가격은 상대적이다. 그리고 '기존 대안'의 가격을 고려한 상대적인 가격 책정은 논리적이다. 

하지만 고객들은 자동으로 가격 비교를 하지 않을 수 있으니 직접 비교를 해주면 좋다. 


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코호트를 이용하라.

코호트란 정해진 기간 안에서 공통의 특징이나 경험(출생 시점, 특정 약물이나 백신에 노출된 시기 등)을 공유하는 사람들의 집단이다. 

따라서 어떤 날짜 또는 어떤 연도에 태어난 사람들의 집단은 출생 코호트를 구성한다. 

비교 집단은 해당 코호트가 속한 더 큰 집단이 될 수도 있고, 

연구 대상이 되는 물질에 전혀 또는 거의 노출되지 않은 다른 코호트가 될 수도 있다. 

또는 대안으로 한 코호트 안에서 하부 집단끼리 서로 비교할 수도 있다. 


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과잉 기능: 기능을 사용자에게 강요하면 안된다. 

- 기능을 추가하면 UVP(고유 가치 제안)가 희석될 수 있다. 

- MVP를 너무 빨리 포기하면 안 된다. 

- 기능에는 항상 숨은 비용이 있다. 

- 고객들이 진정으로 원하는 것을 아직 모른다. 


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새 업무 요청을 처리하는 방법으로 GTD(Getting Things Done) 스타일의 업무 흐름은 다음과 같다. 



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책에서 소개하는 린 경영 방법론의 업무 흐름은 다음과 같다. 







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