짐 콜린스의 좋은 기업을 넘어... 위대한 기업으로 (Good To Great)

미니서평

짐 콜린스의 Good To Great를 읽고 난 후, 내 머리속에 남아있는 표현들은 다음과 같다. 

단계 5의 리더..

버스에 탈 적합한 사람..

냉혹한 사실의 직시..

열정을 가지고 경제 엔진을 움직이면서 세계 최고가 될 수 있는 일..

플라이 휠 효과..

진정한 리더는 겸손하면서 추진력과 불굴의 의지를 가지고 있어야 한다. 즉 내강외유?를 의미하는 것이 아닐런지..

단계 5의 리더들은 일이 잘 풀릴 때에는 창문 밖을 내다보면서 자기 자신 외의 요인들에 찬사를 돌린다. 

그리고 찬사를 돌릴 특별한 사람이나 사건을 찾을 수 없을 경우에는 행운 탓으로 돌린다.

일이 잘 풀리지 않을 때에는 거울을 들여다보며 자신에게 책임을 돌리고 결코 운이 나쁜 걸 탓하지 않는다. 

짐 콜린스는 사람에 대한 중요성으로 이야기를 시작한다. 

적합한 사람을 버스에 태워야 한다. 

빡빡하게 관리할 필요를 느끼는 순간, 채용에 실수를 범한 것이다. 

위대한 회사를 만드는 동력은 시장도, 기술도, 경쟁도, 상품도 아닌 바로 사람이다. 

일을 하면서 발생하는 모든 문제는 사람에서부터 시작하고 결국 사람이 마무리 해야 한다고 생각했다.  

A급 인재가 있으면 A급으로 회사가 성장할 것이라는 생각도 했었다. 

하지만 그들을 무엇으로 데려오고 어떻게 동기 부여를 해서 함께 나아가야할지 걱정이었는데..

저자는 적합한 사람은 스스로 동기 부여를 하고 스스로 나아갈 방향도 결정한다고 한다. 

그리고 고슴도치 컨셉과 같은 단순하고 명쾌한 개념을 수립하기 위해 다음과 같은 세가지 원을 항상 고려해야 한다고 한다.

1. 당신이 세계 최고가 될 수 있는 일 (그리고 똑같이 중요한 것으로, 당신이 세계 최고가 될 수 없는 일)

2. 당신의 경제 엔진을 움직이는 것

3. 당신이 깊은 열정을 가진 일

 

열정을 가지고 일을 하고, 열심히 하면 경제적으로 성공할 수 있다.  

다만 세계 최고가 될 수 있는 일을 하는 것이 어려운 것 같다. 

마치 스티브 잡스의 세상을 깜짝 놀라게 만들겠다는 의지와 일맥 상통한다는 느낌이다. 

플라이휠과 같이 한번에 성공으로 가는 것은 아니고 꾸준히 바퀴를 돌리면서 추진력을 얻는다는 이야기도 새겨 들을 만하다. 

밑줄 긋기

1. 사람 먼저... 다음에 할 일

그들은 먼저 적합한 사람을 버스에 태우고 부적합한 사람을 버스에서 내리게 하며 적임자를 적합한 자리에 앉히는 일부터 시작했다. 

그리고 나서야 버스를 어디로 몰고 갈지 생각했다. 적합한 사람이 중요하다

 

2. 냉혹한 사실을 직시하라 (그러나 믿음은 잃지 말라)

스톡데일 패러독스라고 명명한 것을 기꺼이 수용했다. 

즉, 어려움이 있어도 결국엔 우리가 성공할 수 있고 또 성공하리라는 흔들리지 않는 믿음을 지녀야 하며, 

그와 동시에 눈앞의 현실 속에 있는 가장 냉혹한 사실들을 직시할 수 있는 규율을 가져야만 한다. 

 

3. 고슴도치 컨셉 (세 가지 범주에서 추출한 단순한 개념)

단지 뭔가가 당신의 핵심 사업이라고 해서, 단지 몇 년간, 아니 어쩌면 몇 십년간 그 일을 해 왔다고 해서 당신이 반드시 그 일에서 세계 최고가 될 수 있는 것은 아니다. (열정을 가질 수 있는, 최고가 될 수 있는, 경제적 우위가 있는)

 

4. 규율의 문화

모든 회사에는 문화가 있고 일부 회사에는 규율이 있지만, 규율의 문화를 갖고 있는 회사는 매우 드물다. 

규율 있는 사람들에는 계층제가 필요 없다. 

규율 있는 사고를 하면 관료제가 필요 없다. 

규율 있는 행동을 하면 지나친 통제가 필요 없다. 

 

5. 기술 가속 페달

도약에 성공한 기업들은 기술을 전환에 불을 댕기는 일차적인 수단으로 활용하지 않는다. 

그러나 역설적으로, 그들은 조심스럽게 선정한 기술을 응용하는 면에서는 선구자들이었다. 

 

좋은 것(Good)은 큰 것(Great), 거대하고 위대한 것의 적이다. 

그리고 거대하고 위대해지는 것이 그토록 드문 이유도 대개는 바로 그 때문이다. 

 

좋은 회사를 위대한 회사로 전환시키는 데 필요한 리더십의 유형을 발견하고 우리는 놀랐다.

나서지 않고 조용하며 조심스럽고 심지어 부끄럼까지 타는 이 리더들은 개인적 겸양과 직업적 의지의 역설적인 융합을 보여 주었다. 

그들은 패튼이나 시저보다는 링컨이나 소크라테스에 더 가까웠다. 

 

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들의 전환기 관련 기사들이 비교 기업들의 경우보다 두 배나 적었다. 

더욱이, 도약을 성공시킨 CEO들에게 초점을 맞춘 기사는 거의 찾아볼 수 없었다. 

 

단계 5의 리더십은 단지 자신을 낮추는 겸양만을 이야기하지 않는다는 걸 이해하는 것이 매우 중요하다. 

그것은 강렬한 의지, 회사를 키우는 데 필요한 것은 무슨 일이든 한다는 금욕에 가까운 결의도 함께 이야기한다. 

 

단계 5의 리더들은 일이 잘 풀릴 때에는 창문 밖을 내다보면서 자기 자신 외의 요인들에 찬사를 돌린다. 

그리고 찬사를 돌릴 특별한 사람이나 사건을 찾을 수 없을 경우에는 행운 탓으로 돌린다.

일이 잘 풀리지 않을 때에는 거울을 들여다보며 자신에게 책임을 돌리고 결코 운이 나쁜 걸 탓하지 않는다. 

 

그래요. 나는 우리가 이 버스를 어디로 몰고 가야 할지 정말 모릅니다. 

하지만 이건 웬만큼 압니다. 

우리가 적합한 사람들을 버스에 태운다면, 적합한 사람들을 적합한 자리에 앉히고 부적합한 사람들을 버스에서 내리게 한다면, 

이 버스를 멋진 어딘가로 몰고 갈 방법을 알게 되리라는 겁니다. 

 

위대한 회사를 만드는 사람들은 어떤 회사의 경우에도 성장의 궁극적인 동력이 시장도, 기술도, 경쟁도, 상품도 아님을 이해한다. 

다른 모든 것 위에 한 가지가 있다. 

그것은 적합한 사람들을 충분히 확보하고 붙들어 두는 능력이다. 

 

사람을 바꿀 필요가 있다는 것을 알게 되면, 즉시 실행하라. 

누군가를 빡빡하게 관리할 필요를 느끼는 순간, 당신은 채용에 있어 실수를 범한 것이다. 

최고 인재들은 관리할 필요가 없다. 

물론 지침을 주고 가르치고 끌어 주기는 해야 한다. 

그러나 빡빡하게 관리할 필요는 없다. 

 

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 두 가지 독특한 형태의 규율 있는 사고를 보여 주었다. 

첫째, 그들은 그 전 과정에 냉혹한 현실을 불어넣었다. 

둘째, 그들이 단순하지만 깊은 통찰에서 나온 준거 틀을 개발하여 모든 결정에 적용했다는 것이다. 

 

리더가 스스로 일차적인 현실이 되어 사람들이 실제 현실보다도 리더에게 신경을 쓰게 되는 순간, 

그는 평범하거나 더 나쁜 회사로 가는 비결을 전수받은 셈이다. 

이것이 카리스마가 덜한 리더들이 카리스마가 보다 강력한 상대들에 비해 장기적으로 더 나은 실적을 올리는 경우가 많은 핵심 이유 중 하나다. 

 

인생의 난제들과 시름할 때, 스톡데일 패러독스 (결국에는 성공할 거라는 믿음을 잃지 않는 동시에, 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시하는 것)는 곤경 속에서 사람들을 더 강하게 단련시킨다는 것이 입증되었다. 

나만이 아니라 그 교훈을 터득하여 적용해 본 모든 사람들에게 말이다. 

진실이 들리는 환경을 조성하자면 다음 네 가지 기초적인 실천이 필요하다. 

1. 답이 아니라 질문으로 이끌어라

2. 열린 대화에 참여하여 토론하라

3. 비난하지 말고 해부하라

4. 정보를 무시할 수 없는 정보로 전환시키는 붉은 깃발 장치를 구축하라

 

벌린은 이 작은 우화에 비유하여 사람들을 두 가지 기본 그룹, 즉 여우와 고슴도치로 나눈다. 

여우는 여러 가지 목적을 동시에 추구하며 세상의 그 복잡한 면면들을 두루 살핀다. 

그들은 어지럽고 산만하고 여러 단계를 오르내리는 탓에 자신의 생각을 하나의 종합적인 개념이나 통일된 비전으로 통합하질 못한다고 벌린은 말한다. 

그에 반해 고슴도치는 복잡한 세계를, 모든 것들을 한데 모아 안내하는 단 하나의 체계적인 개념이나 기본 원리 또는 개념으로 단순화한다. 

고슴도치는 세상이 제아무리 복잡하건 관계없이, 모든 과제와 딜레마들을 지나치다 싶을 정도로 단순한 고슴도치 컨셉으로 축소시킨다. 

고슴도치는 고슴도치 컨셉에 다소나마 부합하지 않은 것들에는 전혀 관심이 없다. 

 

보다 정확히 말하면, 고슴도치 컨셉은 다음 세 가지 원이 겹치는 부분에 대한 깊은 이해에서 나온 단순 명쾌한 개념이다. 

1. 당신이 세계 최고가 될 수 있는 일 (그리고 똑같이 중요한 것으로, 당신이 세계 최고가 될 수 없는 일)

2. 당신의 경제 엔진을 움직이는 것

3. 당신이 깊은 열정을 가진 일

 

분명히 고슴도치 컨셉은 핵심 역량과 같은 것이 아니다. 

당신이 무슨 일인가에 능력이 있을 수는 있지만 그렇다고 해서 반드시 그 분야에서 세계 최고가 될 잠재력을 가지고 있는 건 아니다. 

 

고슴도치 컨셉을 갖는 순간 수정 같은 명쾌함과 명료한 단순성이 확보되는 반면에, 

그 개념을 얻기까지는 지독하게 힘들고 시간이 걸리기도 한다. 

고슴도치 컨셉을 얻는 것은 한 판의 대사건이 아니라 본질상 계속 반복되는 과정임을 알라. 

 

고슴도치 컨셉을 얻는 반복 과정 (세 개 원의 안내를 받으며)

묻기 -> 대화하고 토론하기 -> 집행 결정 내리기 -> 해부하고 분석하기

 

누구나 최고가 되고 싶어하지만, 대부분의 조직들에는 자신들이 무엇에서 최고가 될 수 있는지,

그리고 그 잠재력을 현실로 바꾸는 데 필요한 일이라면 무슨 일이든 할 의지가 있는지를 사심없이 명료하게 파악해 내는 규율이 결여 돼 있다. 

 

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들을 돌아보면, 그들은 자원들의 물길을 돌려 단 하나 또는 몇 가지 분야에만 집중시키는 데 탁월한 용기를 보였다. 

자기들의 세 원을 포착하는 순간, 그들은 양다리를 걸치는 법이 거의 없었다. 

 

기술은 적합하게 쓰일 경우, 추진력의 발동기가 아니라 가속 페달이 된다. 

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 결코 선구적인 기술을 갖고서 전환에 착수하지 않았다. 

어떤 기술이 적합한지 알기 전에는 기술을 잘 활용할 수 없다는 단순한 이유에서다. 

그렇다면 어떤 기술이 적합할까?

고슴도치 컨셉의 세 원이 겹치는 부분에 접목되는 기술, 그런 기술만이 적합하다. 

 

보잘것없는 실적의 일차적인 원인은 기술 실패가 아니라 경영 실패다. 

뉴커의 한 임원은 이렇게 잘라 말했다. 

"우리의 성공 요인의 20%는 우리가 채택한 신기술이지만... 80%는 우리의 문화였습니다."

 

우리는 적합한 조건만 갖추어지면 책임감이나 연합, 동기 부여, 변화의 문제들은 절로 녹아 없어진다는 것을 알아냈다. 

그들은 대부분 스스로 알아서 한다. 

 

플라이휠 효과

플라이휠이 추진력을 쌓는다. -> 앞으로 전진 (고슴도치 컨셉과 일치되게) -> 가시적인 성과의 축적 -> 

사람들이 일렬로 늘어선다. (성과에 힘을 얻어) ->플라이휠이 추진력을 쌓는다.

 

파멸의 올가미

이해가 결여된 대응 -> 새로운 방향이나 프로그램, 리더, 이벤트, 유행, 인수 -> 성장 없음, 추진력 축적 없음 -> 실망스런 성과 ->이해가 결여된 대응

 

핵심 가치의 개념에 대해 한 가지 명심할 점은 영속하는 위대한 회사가 되는데 특별하게 '올바른' 핵심 가치는 없다는 것이다. 

영속하는 위대한 회사에 핵심 가치는 필수적이지만, 그 핵심 가치가 뭐냐는 건 문제가 되는 것 같지 않았다. 

 

오히려 우리가 하고 있는 일의 많은 부분이 정력 낭비에 지나지 않는다는 걸 깨닫게 하는 것이다. 

우리가 만일 우리의 작업 시간을 이 원칙들의 적용을 바탕으로하여 재조직하고 그 밖의 모든 일들을 대부분 무시하거나 중단한다면, 

우리의 삶은 더 단순해지고 우리의 성과는 크게 증진될 것이다. 

 

뛰어난 인재가 부족한 시대에 어떻게 '사람 먼저' 원칙을 실천할 수 있을까?

첫째, 조직의 최고위층 자리는 적임자를 찾기 전까지는 비워 둔다는 규율을 절대적으로 지켜야 한다. 

둘째, 사람의 성격에 더 초점을 두고 전문 지식에는 비중을 덜 두어 '적합한 사람'의 정의를 넓혀라. 

셋째, 경재적으로 어려운 시기를 이용하여 큰 인물들을 채용하라.