다섯 번 왜?를 통한 문제 해결

에릭 리스는 린 스타트업에서 5번 왜라는 질문을 하면 문제의 본질에 도달할 수 있다고 했다. 

5번 왜?라는 질문을 하는 것은 에릭 리스가 처음 주장한 것은 아니다. 

이것은 오노 다이이치가 도요타에서 문제 해결을 위해 활용한 기법 중 하나이다. 

생산 라인에서 문제가 발생하면 안돈 시스템(Andon System)이 가동되어 경고가 울리고 모든 라인이 정지된다. 

이제 문제를 분석하고 해결해야 하는데, 이 때 5 Why를 이용해 문제의 근본을 해결하는 것이다. 

즉, 5 Why는 근본적인 해결을 통해 문제의 재발을 방지하기 위한 도요타의 핵심 정신이다. 

5 Why의 실제 사례를 보면 어떻게 문제의 근본에 접근해 가는지 알 수 있다. 

 

트럭이 창고 앞에서 계속 대기해야 하는 문제가 발생했다. 

빨리 지게차를 불러서 이번 문제를 해결할 수 있다. 

그러나 위 처럼 5번 왜?를 반복함으로써 문제의 본질을 파악할 수 있게 된다. 

문제의 근본 원인은 담당자의 퇴사 이후, 현재 아무에게도 업무 할당이 안되어 있는 것이다. 

우선 지게차를 불러 현재의 문제를 해결 할 수도 있지만, 

근본 원인을 파악하지 않는다면 이러한 문제는 계속 반복될 것이다.

5 Why는 문제의 근본에 도달하기 때문에 의사 결정에도 활용할 수 있다. 

실제로 최근 직장을 다니던 제자가 최종 합격한 두 곳 대학원 진학 선택을 고민할 때도 5 Why로 접근해갔다. 

마지막 단계에 이르러서 나의 질문은 "답 나왔네" 였고, 제자는 "아~ 감사합니다."가 답이었다. 

왜?라는 질문에 스스로 답변해 나가다 보니 가고 싶었던 학교가 결정되어 버린 것이다. 

보통 부끄러움, 실수를 감추기 위해, 아니면 좋은 측면만 보여주기 위해, 문제의 본질을 피해가려는 경향이 있다. 

그리고 현상만을 해결하는 미봉책을 쓰려고 한다. 

그러나 이럴수록 문제가 왜 발생했는지 근본을 찾아서 뿌리채 해결해야 한다. 

그래야 앞으로 나아갈 수 있다.

참고로 5 Why는 다섯 번이라는 숫자 보다는 반복적으로 질문을 던지는 것이 핵심이다. 

그리고 질문을 던지면서 원인 관계를 파악하려고 하지 말고 상대방의 답변에 집중해야 한다. 

다시 말해 시시비비(여러가지의 잘잘못)을 따지는 것이 되어서는 안된다. 

존 F 케네디는 "우리가 할 일은 과거에 대한 비난이 아닌, 미래를 위한 계획입니다."라고 했다. 

문제는 기대치와 실제와의 차이일 뿐이다. 

그리고 문제를 해결해야 개선 할 수 있다. (문제의 근본을 모르는 게 더 문제인 것이다.)