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  1. 2014.08.23 경영의 미래 - 20세기 경영학으로는 21세기를 이끌 수 없다!

경영의 미래 - 20세기 경영학으로는 21세기를 이끌 수 없다!

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미니 서평

게리 해멀의 경영의 미래를 읽으면서 경영학의 문외한인지라 내용은 어려웠다. 

그러나 20세기의 조직, 관리, 효율성을 강조하던 경역학이 21세기에는 새로운 형태로 나아가야 한다는 전반적인 흐름은 이해할 수 있었다. 


프레드릭 W. 테일러(Frederic W. Taylor), 에드워즈 데밍(W. Edwards Demming)등의 과학적 관리 기법이나 품질관리 기법등을 통해 

기업들은 오랜 시간 성장해왔고 효율성의 극대화를 가져올 수 있었다. 


그러나 다니엘 핑크가 이야기하는 하이컨셉의 시대에는 이러한 경영 기법으로는 창의성을 가져올 수 없을 것이다. 

책의 실험을 통해 나타나는 것처럼 집단 지식을 활용하여 더 나은 의사결정을 내리는 것도 한 방법이 될 수 있을 것이다.  

즉, 직원들을 조직적으로 통제와 관리해야 하는 대상이 아니라 끊임없이 창의성을 이끌어 내야 하는 존재로 봐야 한다는 것이다.  


커뮤니티를 중심으로 한 홀푸드, 보스가 아닌 리더로 혁신 민주주의를 만든 고어, 우리가 잘 아는 구글을 경영혁신의 사례로 설명한다. 

경영 혁신의 목표는 크게 잡아야 하지만, 급진적으로 하는 것이 아니라 기존의 경영의 틀에서 점진적으로 수행해야 한다는 점도 강조하고 있다. 


새로운 경영 기법이라고 해서 거창한 것은 아니다. 

회사가 성장해 나가면서 모든 직원들이 일을 즐겁게 할 수 있는 문화가 필요하지 않을까 생각해 본다. 

회사의 마인드가 먼저 변화해야 하지만, 직원들도 이에 맞춰서 스스로 발전하려는 의지가 있어야 하지 않을까?


밑줄 긋기

우리는 현대 경영의 발전을 통해 많은 것을 얻었지만, 그만한 대가를 치렀고 지금도 마찬가지다. 

바로 현대 경영의 실효성을 재 검토해야 하는 시간이 온 것이다. 

우리는 성가신 관리계층을 만들지 않으면서도 수천 명에 달하는 개인의 노력을 어떻게 조정해야 하는지 배워야 한다. 

또 인간의 창의성을 억압하지 않으면서도 비용을 관리하는 방법과 통제와 자유가 상호 배타적이지 않은 조직을 만드는 방법도 배워야 한다. 

새로운 세기를 맞이해 우리는 현대 경영의 불행한 유산인 이런 상충관계를 초월하려고 노력하는 중이다. 


경영 혁신은 다음 3개의 조건 중 하나 이상이 충족될 때 경쟁우위를 산출하는 경향이 있다. 

첫째, 혁신은 오랜 시간 당연시됐던 몇몇 통설에 도전하는 새로운 경영원리에 기반을 두고 있다. 

둘째, 프로세스와 방법 등의 범위를 아우르는 체계적인 형태를 갖추고 있어야 한다. 

셋째, 폭발적인 진보가 이루어지는 놀라운 발명품을 다루는 정규 프로그램의 하나여야 한다. 


경영혁신이 경쟁자를 넘어서는 성과를 가져온다는 많은 증거들이 있음에도, 

끊임없는 경영혁신 프로세스를 갖고 있는 기업들이 극소수에 불과하다는 것은 매우 이상할 따름이다. 

오늘날 모든 CEO는 혁신의 챔피언이 되도록 강요받고 있다. 

그런데 왜 경영혁신에 대해선 커다란 맹점을 보이는 것일까?

첫째, 대부분의 관리자들은 스스로를 발명가로 인식하지 않기 때문이다. 

과학자나 마케터, 전략가들과 달리, 관리자들의 역할 중심에는 혁신이 자리 잡고 있지 않아서다. 

둘째, 많은 경영진들은 대담한 경영혁신이 과연 가능한지에 대해 의문을 갖고 있다. 

반면 연구개발 종사자와 제품개발 전문가들은 빅 히트작이 곧 생겨나리라는 믿음으로 하루하루를 버티고 있다. 


큰 문제가 항상 큰 진보를 가져오지는 않지만 작은 문제는 절대 큰 진보를 가져오지 않는다. 

노벨상을 수상한 동물학자인 피터 메더워(Peter Medawar)는 "단조롭고 시시한 문제는 단조롭고 시시한 결과를 가져온다"고 말했다. 

그래서 우리는 크게 생각할 필요가 있다. 

만일 자신의 능력보다 큰일을 하는 것에 대해서 걱정하고 있다면 두 가지에 유의해야 한다. 

첫째, 큰 문제를 해결하기 위해 항상 큰 위험을 감당할 필요는 없다. 

둘째, 만일 큰 문제라면 당신이 해결책을 찾지 못한다고 하더라도 진행과정만으로도 가치가 있을 것이다. 


오늘날 기업들이 직면한 도전 세 가지의 윤곽은 다음과 같다. 

1. 전략의 재설정 속도를 놀라울 정도로 높게 만드는 것

2. 혁신을 누구나 매일 해야 하는 과제로 만드는 것

3. 직원 스스로 최선을 다할 수 있는 매력적인 업무환경을 만드는 것


만약 사람들이 직장에서 창조적인 모습을 보이지 않는다면 그것은 그들의 창의성이 부족해서가 아니라 기회가 부족해서이다. 


리눅스 창시자인 리누스 토발즈(Linus Torvalds)와 함께 "해커, 디지털 시대의 장인들"을 쓴 

핀란드의 신동 패커 히매넌(Pekka Himanen)은 다음과 같은 말을 했다. 

"정보경제 시대에서 가장 중요한 생산성의 요소는 창의성이다. 

촌각을 다투는 조급함이나 출퇴근 시간처럼 정해진 테두리 안에서는 흥미로운 그 어떤 것을 창조하는 것이 사실상 불가능하다."


빌 고어의 초기 경영 철학은 더글러스 맥그리거(Douglas McGregor)의 베스트셀러인 "기업의 인간적 측면"에서 깊은 영향을 받았다. 

맥그리거는 당시 우세했던 경영정설에 과감하게 도전했다. 

맥그리거가 'X이론'이라는 이름을 붙인 관습적인 경영방침은 종업원을 게으르고, 일에 무관심하며, 돈에서 유일하게 동기를 얻는 사람이라고 여겼다. 

맥그리거는 'Y이론'을 통해 인간이 일에서 의미를 찾아내고 스스로 문제를 해결하는 동기가 있다고 생각했다. 

빌 고어는 경영진이 흔히 X이론 관행에 Y이론을 약간 덧칠한다는 사실을 알았지만, 

애초부터 Y이론에 바탕을 두고 설립된 회사가 전혀 없다는 사실을 알아냈다. 


경제적 가치가 점점 사람들이 일에서 발견하는 영감, 사명, 기쁨의 결실이 되는 세상으로 나아갈 때, 

가장 중요한 경영혁신은 분명히 혜택을 평가하기 어려운 혁신이 될 것이다. 

이는 모든 경영혁신가와 CEO들이 명심해야 할 중요한 사실이기도 하다. 


시대에 뒤진 원칙으로는 현대 경영에 산적한 문제를 풀 수 없다. 

자치에 입각한 자유 사회를 확립하기 위해 18세기 민주주의 주창자들은 세습 주권이라는 유서 깊은 원칙을 포기해야 했다. 

생명에 담긴 신비로운 문제를 풀기 위해 다윈은 전통적인 견해를 버리고 적자생존의 원칙에 따른 새로운 이론을 생각해내야 했다. 

소립자 세계의 변칙을 간절히 이해하고 싶은 물리학자는 뉴턴의 규칙적인 법칙을 뛰어넘어 양자역학의 원칙을 발견해야 했다. 

나는 이제 경영학 역사가 전환점에 다다랐다고 생각한다. 

20세기 경영교훈을 발판으로 삼아서는 내일의 필요한 조직역량을 구축할 수 없다. 

경영의 새로운 성공 가도에 뛰어들기 위해서는 새로운 경영원칙이 필요하다. 


21세기 경영원칙을 간략하게 정리해보자. 

미래에 적응할 수 있는 기업을 만들기 위해 반드시 필요한 다섯가지 규칙이다. 


1. 생물 -> 다양성

- 실험은 계획을 이긴다. 

- 완벽해지지 마라

- 자연도태과정을 따라라

- 유전자풀은 넓을수록 좋다. 


2. 시장 -> 유연성

- 시장은 비정치적이다. 

- 시장을 세우면 혁신가들이 찾아온다. 

- 업무 효율성 != 전략 효율성


3. 민주주의 -> 행동주의

- 리더가 책임진다. 

- 누구나 이의를 제기할 권리가 있다. 

- 리더십은 분배되어야 한다. 


4. 신앙 -> 의미

- 사명이 중요하다. 

- 의미가 사람을 변화시킨다. 


5. 도시 -> 우연한 창조

- 다양성이 창의력을 부른다. 

- 뜻밖의 발견도 체계화할 수 있다. 

- 독특해야 살아남는다. 


1924년 출간된 메리 파커 폴레트(Mary Parker Follett)의 "창조적 경험"에서 그녀가 제사한 몇 가지 관점을 살펴보자. 

(섬기는 리더십, 다양상의 힘, 자치적으로 움직이는 팀... )

1. 리더십은 권한의 행사가 아니라, 추종자들이 권한의 의미를 이해하는 정도를 증가시키는 능력이다. 

리더의 가장 중요한 임무는 더 많은 리더를 만들어내는 것이다. 

2. 의사결정을 내릴 때, 승패를 가름하는 적대관계는 당사자들을 피곤하게 만든다. 

논쟁의 여지가 많은 문제는 다른 모든 것을 희생하여 한 가지 관점을 강요해서가 아니라, 

모든 이해 당사자의 다양한 시각을 통합하는 뛰어난 해결책을 얻기 위해 노력할 때 가장 잘 해결된다. 

3. 대기업은 지역 사회가 모인 곳이다. 

개인과 조직의 성장은 이 공동체가 스스로 결정할 수 있는 능력을 최대한 발휘할 때, 극대화된다. 


기업은 신규사업을 내놓을 수 있어야 한다. 

여러가지 이유 때문에 이것은 대부분의 기존업체들이 가진 가장 큰 난제이다. 

내일의 기회를 붙잡은 곳은 대부분 새롭게 설립된 회사들이다. 

흔히 기존 회사의 진정한 문제는 아이디어의 결핍이 아니라, 

새롭고도 다른 아이디어에 비해 이전에 해오던 아이디어를 더 좋아하는 경영 프로세스와 경영방법론이다. 


전문위원회의 분석은 이랬다. 

결국 용기를 내어 신규사업을 시작하더라도, 

담당 부서나 직원들은 무에서 출발한 프로젝트의 수익에 대해 수십억 달러의 지속적 사업에 부과했던 것과 똑같은 기대치를 감당해야만 했다. 

새로운 프로젝트의 자금을 얻으려면, 직원들은 거의 불가능한 야심찬 수익을 약속해야 했다. 

막 시작한 사업이 불가피하게 초기의 목표를 달성하지 못하면, 예산은 즉시 삭감되었다. 

또한 새로운 벤처 사업이 종종 우수한 인재를 모으지 못했기 때문에 실패했다는 사실도 알게 되었다. 

새로운 벤처 사업의 높은 실패율을 감안하며, 

포부가 큰 대부분의 관리자는 비교적 안전한 장기 사업에서 경력을 쌓고 싶어했다. 


경영혁신가에 대한 규칙

- 구조적인 문제를 해결하려면, 그 구조의 뿌리까지 이해해야 한다. 

- 기존의 경영 프로세스를 뜯어고치기보다 보완하라 (새로운 것을 오래된 것과 나란히 응용하라)

- 혁명적인 목표에 열중하되, 점진적인 단계를 취하라

- 성과측정 지표를 명확히 하라

- 정치적 위험이 가장 낮은 것을 당신의 뒷마당에서 실험해보라

- 지원자를 잘 활용하라

- 실험의 재미를 북돋우고, 이를 비공식적으로 만들어서 잠재적 반대를 분산시켜라

- 반복하라 (실험하고 배우고 또 실험하여 배우라)

- 포기하지 마라 (혁신가는 끈기를 가져야 한다)


현대 경영의 익숙한 도구와 방법은 대기업의 통제력과 효율 극대화를 해결하기 위해 만들어진 것이다. 

하지만 우리는 경영이 좀 더 일반적인 목적에 이바지한다고 생각할 수 있다. 

즉, 인간의 성취를 증가시키는 것이다. 

이런 의미에서, 경영목표는 먼저 인간의 노력을 확장하고 한데 모으는 것이다. 

그리고 적절한 도구, 인센티브, 작업 조건을 제공함으로써 인간이 개인적으로 얻을 수 없는 것들을 함께 단결하여 

기대 이상의 성과를 얻을 수 있도록 만드는 것이다. 

기업은 개개인의 노력을 확대시키고 이를 한데 모으는 더 나은 방법을 만들어 낼 때 우위를 얻는다. 

개인의 한계를 넘어 집단적 성취를 이룰 때, 이것이 바로 경영혁신의 목표를 이룬 것이다. 





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