성장의 모든 것 - 기업 성장의 원천은 무엇인가?

미니 서평

맥킨지라는 이름에 걸맞게 세밀한 분석과 명쾌한 해석이 드러나 있는 책입니다. 

'성장'의 중요성을 강조하고 있고 그 원천이 어디에 있는지도 분석을 통해 제공해 주고 있습니다. 

일반적으로 성장이라고 하면 점유율을 많이 이야기 합니다. 

스마트폰의 판매에서도 애플과 삼성의 시장 정유율을 이야기하고 매출을 말하는 경우가 많죠. 

하지만 이 책에서는 점유율 상승이 성장에 미치는 영향은 미미하다고 이야기 합니다. 

점유율 상승보다는 경쟁할 장소를 바꾸는 포트폴리오 모멘텀이 중요하고, 

M&A를 통한 인수와 매각이 성장의 원천이라는 것이죠. 

계속 성장하는 산업이라는 것은 없기 때문에 포트폴리오 모멘텀을 결정하기 위해서는 세분화가 필수적이라고 봅니다. 

시장의 세분화를 통해 동일한 산업 내에서도 경쟁력이 있는 부분을 찾아나가는 능력이 중요한 것이죠. 

재미있는 것은 시장 세분화와 동시에 규모의 플랫폼을 유지할 수 있다는 주장입니다. 

또한 M&A라고 하면 인수만을 고려하지만, 오히려 반박자 빠른 매각도 손실을 최소화하고 다른 매수를 위한 성장의 디딤돌이 될 수 있을 것입니다. 

전체적으로 대기업 관점에서 이야기를 풀어나가고 있습니다. 

만약 이를 벤처기업에 적용하려면 어떻게 해야 할까요? 

성장을 위한 원천 3가지(포트폴리오 모멘텀, M&A, 점유율 상승) 중에서 

벤처기업은 포트폴리오 모멘텀에 집중해야 하지 않을까 하는 생각을 해봤습니다. 

이를 위해서 경쟁 분야를 좀더 자세히 들여다보고, 강점을 찾아서 포지셔닝을 해야 대기업과의 경쟁이 가능하지 않을까 합니다. 

결국은 틈새 시장을 찾아야 한다는 것인데요. 

벤처기업은 시장 조사와 같은 분석을 위한 자료 수집에도 제한이 있기는 하지만, 

역시 열정과 창의력으로 틈새를 찾아내고 집중적으로 공략하는 방법을 취하면 가능하지 않을까 합니다. 

결국 구글, 페이스북, 트위터 등 모두 그렇게 시작했을테니까요.. 

솔직히 이해가 잘 안되는 부분도 있고 전반적으로 책은 어렵습니다. 

하지만 통계/분석을 연구하는 입장에서 경영과 관련된 부분에서 어떻게 분석을 하고 해석을 하는지 살펴볼 수 있어서 도움이 많이 됐습니다. 

마지막으로 인용 문구 중에서 새겨둘 필요가 있는 것이 있어서 올려봅니다. 

작은 일로 쪼개기만 한다면 유난히 어려운 일은 전혀 없다. - 핸리 포드

밑줄 긋기

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여기서 분명한 사실은, 기업의 생존을 결정하는 것은 성장이지 TRS(Total Return to Shareholder)가 아니라는 점이다.

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세분화는 첫째 시장 및 성장 기회에 대한 소단위 차원의 이해이고,  둘째는 기업의 사업 및 활동을 한층 집중적으로 정교하게 그리고 세부적으로 운영하는 방식에 대한 아이디어이다. 

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성장을 추구하는 기업에는 산업 전체에 대한 분석이나 메가트렌드에 대한 분석이 별 도움이 되지 못한다는 것을 알 수 있었다. 

그런 시각은 대체로 지나치게 포괄적이어서 진정한 통찰력을 제공하지 못한다. 

성장 기회를 찾고자 한다면 전체 산업 수준보다 훨씬 심층적인 차원에서 분석을 해야 한다. 

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성장을 적절히 벤치마킹하기 위해서는 기업 연차보고서에 나타난 성과를 세부 산업별로 분석해서 매출이 증가한 진정한 원천을 찾아야 한다. 

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1996년부터 2006년까지 대기업들은 연평균 10.1%의 성장률을 달성했다. 

이 중 포트폴리오 모멘텀이 6.6%를 차지했고, M&A가 3.1%를, 점유율 상승이 0.4%를 차지했다. 

이는 시장 성장률과 기업의 M&A 활동이 기업 성장에서 대체로 거의 모든 비중을 차지한다는 의미가 된다. 

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실제로 성장 원천에 대한 분해 분석을 행하면서 우리가 식별한 실린더는 '6개'였다. 

포트폴리오 모멘텀과 M&A, 점유율 상승 외에도, 사업 매각, M&A에 의한 포트폴리오 모멘텀의 변화, 그리고 환율의 영향이라는 3개 실린더가 더 있다. 

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기업이 던져야 할 질문은 '새로운 시장에 진입해야 하는가?'가 아니라 '우리는 우리가 선택한 시장에서 살아남는데 필요한 통찰과 능력을 갖추고 있는가?'가 되어야 한다. 

객관적인 관점에서 시장을 선택했는지 확신할 수 있는가 없는가는 매우 중요한 문제이다. 

어려운 결정을 내려야 할 때 경영자들은 너무나도 자주 사내의 의견에만 의존하고 눈앞의 문제에만 관심을 쏟는다. 

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시장 진입 결정을 내릴 때 인지적 편견에 빠지지 않기 위한 몇 가지 실질적인 방안이 있다. 

바로 경영자가 외부의 견해를 듣고, 과거의 시장 진입 경험을 참조하며, 성공에 대한 공통된 예측 수단을 통해 기회를 평가하는 것이다. 

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사업 우위를 창조하는 과정에서 성공적인 플랫폼 구축자들은 대체로 작은 인수부터 시작했다. 

그러면서 플랫폼에 들이는 노력의 규모를 조금씩 높이는 식으로 위험을 적절히 관리했다. 

이러한 새로운 성장 계단 초기에서 행한 인수의 60%가 새로운 플랫폼 구축에 투입한 총 금액에서 차지하는 비중은 20%도 되지 않았다. 

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물론 M&A에서 인수 합병이 다는 아니다. 

"좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로"에서 짐 콜린스는 성공적인 리더는 "해야 할 일" 목록뿐 아니라 "중단해야 할 일" 목록도 만들어야 한다고 말한다. 

사업 철수는 성장을 이루고자 할 때 "중단해야 할 일"에 속한다. 

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점유율 상승을 원한다면, 경쟁사들이 갖지 못한 우위를 가지고 있어야 그들로부터 점유율을 빼앗아 올 수 있다. 

점유율 상승 상위 15위 기업들을 분석하면서 한 가지 드러난 사실은, 이 회사들 모두가 뚜렷한 우위를 갖추기 위해 과감한 결단을 내렸다는 것이다. 

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시어도어 레빗은 리더십의 첫 번째 조건은 어디로 가야 할지 정확히 아는 것과, 그것을 조직 전체에 확실히 알려주는 것이라고 설명했다. 

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오늘날 세상에서 규모와 세분화는 더 이상 반의어가 아니라는 것이다. 

'모델 T'를 내놓고 표준화를 맹렬히 고집했던 핸리 포드 시절만 해도 세분화는 규모의 적이었다. 

당시 조립라인 효율성의 원천은 표준화에 있었고 변화는 규모의 경제를 부정하는 개념으로 받아들여졌기 때문이다. 

그러나 세상은 이후 많이 변했다. IT 혁명이 모든 것을 바꿔놓았다. 

규모는 세분화를 가능하게 해주며, 세분화가 반드시 규모를 해치는 것은 아니다. 

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유니레버의 CEO인 패트릭 세스코는 다음과 같이 이야기했다. 

첫째, 보다 명확한 우선순위와 자원 할당을 바탕으로 지금보다 훨씬 효과적인 포트폴리오를 구축해야 합니다. 

둘째로 더 훌륭한 실행 능력을 갖춰야 합니다. 특히 마케팅과 고객 관리 분야의 향상에 초점을 둬야 합니다. 

마지막으로 보다 민첩하며 단일 전략 하에 일관되게 움직일 수 있는 '원 유니레버' 조직을 창조해야 합니다. 

이를 위해서는 신속한 실행 능력을 갖춘 훌륭한 인재를 적절한 업무에 배치해야 합니다. 

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일부 경영자들은 세분화된 경영 프로세스를 수행하는 데 많은 시간이 걸릴 것이라고 우려한다. 

"과연 300개 성과 셀을 다 돌아보고 가치를 창출하는 게 가능이나 할까? 

내가 직접 나서야 한다면 사업 단위별 경영자를 둘 이유가 없지 않은가?"

하지만 우리의 경험으로는 보고 단위를 보다 세분화하는 것이 이를 총괄하는 것보다 시간을 더 아껴준다. 

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암젠의 CEO 셰어러는 초기에 다음과 같이 했다.

"회사 상급자 150명이 내게 한 시간 동안의 면담을 신청했다. 총 150시간인 셈이었다. 

그리고 나는 그들에게 미리 똑같은 질문 다섯 개를 제시했다. 

바꾸고 싶은 세 가지는 무엇입니까? 그대로 유지하고 싶은 세 가지는 무엇입니까?

나에 대해서는 어떤 점이 가장 염려됩니까? 내가 어떻게 하기를 원합니까? 

그 밖에 토론하고 싶은 점이 있습니까? 그리고 나는 한 시간 동안 그들의 답을 듣기만 했다. 

그 인터뷰로 회사 전체가 현실감각을 공유하게 되었고, 사람들은 뿔뿔이 흩어졌던 수많은 목표들을 일관되게 연결할 수 있게 되었다."