 | 린 스타트업 - 
에릭 리스 지음, 이창수.송우일 옮김/인사이트 |
미니 서평
스타트업은 독특한 아이디어를 바탕으로 열정과 패기로 사업을 진행해 나갑니다.
모두들 성공을 꿈꾸지만 약 32%가 창업 후 3~5년 사이에 사업을 그만둔다고 합니다.
10년 이상 하는 경우도 24.6%로 4명 중 1명만 살아남게 되는 것이죠.
정말 괜찮은 사업 아이템인 것 같아 큰 마음 먹고 시작했는데, 스타트업들은 왜 실패할 확률이 더 높은 걸까요?
에릭 리스의 린 스타트업에서는 여기에 대한 해답을 제시해줍니다.
물론 린 스타트업을 따라 했다고 반드시 성공을 보장받는 것은 아닙니다.
다만, 린 스타트업을 활용하면 지속 가능한 사업을 할 수 있는 기초가 된다는 것입니다.
이러한 근거는 바로 불확실성을 인정하고, 만들기-측정-학습의 순환을 통해 시장에 대한 대응을 키울 수 있기 때문이라고 하네요.
책에서 언급되는 내용 중 "낭비"라는 말이 가장 기억에 남습니다.
낭비를 줄이고 유효한 학습을 해야 한다.
오랜 기간 동안 기획하고, 설계하고, 개발 한 후, 고객의 피드백을 받는 것은 모험이라는 것입니다.
최대한 빨리 MVP(Minimum Viable Product)라는 초기 제품을 내놓고, 측정을 통해 학습하고, 이를 피드백으로 제품을 개선해 나가는 것이 중요합니다.
또한 기존 경영 방식의 지표가 아닌, 사업의 핵심에 대한 가설들을 하나씩 확인해 나갈 수 있는 실질적인 지표를 측정해야 합니다.
예를 들어, 전체 매출이나 전체 사용자와 같은 누적 데이터를 보는 것이 아니라, 특정 사용자 그룹을 결과를 보는 것과 같은 코호트 분석을 활용하는 것이 좋습니다.
결국 린 스타트업에서도 애자일 방법론에서 이야기하는 빠른 이터레이션을 강조하고 있습니다.
비전이 거대하다면 나누어서 작게 만들고 바로 실험해 보면 됩니다.
실험의 결과로 방향전환을 해야 할지, 기존 정책을 고수할지를 결정해 나가야 한다는 것이죠.
밑줄 긋기
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린 스타트업의 다섯 가지 원칙은 다음과 같다.
1. 창업가는 어디에나 있다. 꼭 차고에서 창업한 스타트업의 사장일 필요는 없다.
나는 스타트업을 다음과 같이 정의한다.
극심한 불확실성 속에서 새로운 제품과 서비스를 만드는 조직이라면 모두 스타트업이다.
이 말은 결국 린 스타트업 방법론은 소규모 회사부터 대기업에 이르기까지 다양한 종류의 산업에 속해 있는 회사 전반에 모두 적용할 수 있다는 뜻이다.
2. 창업가 정신은 관리다. 스타트업은 제품만으로 성공할 수 없다.
스타트업이 극심한 불확실성 속에서 성공하려면 새로운 방식의 관리를 필요로 한다.
사실 나는 미래 성장 동력을 찾기 위한 혁신 쪽에서 일하는 모든 사람들을 '창업가'라고 불러야 한다고 생각한다.
3. 유효한 학습: 스타트업은 무언가를 만들어서 돈을 벌거나 고객에게 서비스하려고 존재하는 것이 아니다.
지속 가능한 사업을 어떻게 만들지 학습하기 위해 존재하는 것이다.
이러한 학습은 창업가가 비전의 여러 요소를 빈번하게 실험하면서 과학적으로 검증해야 한다.
4. 만들고 측정하고 배운다. 스타트업의 핵심은 아이디어를 제품으로 만들고, 고객이 어떻게 반응하지는 측정한 후,
이 부분을 그대로 지켜야 하는지, 다른 쪽으로 방향 전환해야 하는지를 학습해 나가는 것이다.
스타트업이 성공하려면 이러한 피드백 순환을 최대한 빨리 돌아야 한다.
5. 혁신 회계(innovation accounting): 창업가로서 좋은 성과를 내려면 지루한 것들에 집중해야 한다.
성과를 어떻게 측정하고, 마일스톤을 어떻게 세팅하며, 일의 우선순위를 어떻게 정할지에 집중해야 한다.
이것들은 스타트업을 위한 새로운 측정 방식을 필요로 한다.
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린 스타트업은 사람들에게 성과를 다른 방식으로 측정하도록 요구한다.
스타트업에서는 종종 아무도 원하지 않는 제품이나 서비스를 만들어 출시한다.
하지만 이런 제품과 서비스를 정해진 예산과 기간 안에 마무리했다는 것은 아무런 의미도 없는 일이다.
스타트업의 진짜 목표는 고객이 원하고 돈을 낼 수 있는 진짜 서비스를 최대한 빨리 만들어내는 데 있다.
달리 말하면 린 스타트업은 빠른 실행, 고객 통찰, 거대한 비전, 큰 야망을 강조하는 혁신적인 제품과 서비스를 개발하는 새로운 방법에 대한 이야기다.
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노력 중 어떤 부분이 가치를 창출하는 부분이고, 어떤 부분이 낭비일까?
이 질문이 린 제조의 가장 핵심적인 질문이다.
린 제조를 실천하는 사람이라면 누구나 가장 처음에 이 질문을 하도록 훈련받는다.
낭비가 발생하는 부분을 발견하고, 그것을 체계적으로 없애나감으로써 도요타 같은 린 회사가 산업의 강자로 군림할 수 있게 되었다.
소프트웨어 세상에서는 애자일 개발 방법론이 린 사고에 뿌리를 두고 있다.
애자일 개발 방법론 역시 낭비를 없애는 데 초점을 맞춘다.
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린 스타트업 모델에서는 가설을 엄격하고 철저하게 즉시 테스트하는 방법을 제공한다.
전략 계획은 완성하는 데 몇 달 걸리지만 실험은 즉시 시작할 수 있다.
작게 시작함으로써 HP의 사회 혁신 부서 임원인 캐롤린 발러린(Caroline Barlerin)은 전체적인 비전을 타협하지 않고 앞으로 엄청난 낭비가 일어나지 않게 막을 수 있다.
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만들기-측정-학습 피드백 순환은 린 스타트업 모형의 핵심이다.
중요한 것은 개별 활동 그 자체가 아니다.
대신 우리는 이 피드백 순환을 통해 전체 시간을 최소화하는 데 힘을 쏟아야 한다.
이것이 스타트업을 조종하는 정수이다.
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MVP(Minimum viable product, 최소 요건 제품)는 사업가가 가능한 한 빨리 학습 과정을 시작하는 데 도움이 된다.
꼭 상상할 수 있는 가장 작은 제품이 아니라 최소의 노력을 들여 만들기-측정-학습 피드백 순환을 거치는 가장 빠른 방법이다.
전통적인 제품 개발에서는 대개 길고 신중한 계획이 포함되고 완벽한 제품을 만들려 애쓰는 반면 MVP의 목적은 학습 과정을 시작하는 것이지, 끝내는 것이 아니다.
그 목표는 근본적인 사업 가설을 테스트하는 것이다.
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재방문에 의한 성장 엔진을 운영하는 규칙은 매우 간단하다.
신규 고객 유치율이 가입 해지율을 넘어서면 제품은 성장할 것이다.
성장 속도는 내가 복합 비율이라 부르는 것으로 결정되는데 단순히 자연 성장률에서 가입 해지율을 뺀 것이다.
바이럴 성장 엔진은 신규 가입자 한 명이 추가로 또 다른 가입자 몇 명을 데려올 수 있는지로 바이럴 계수를 결정한다.
다시 말하면 각 고객이 친구를 얼마나 많이 데려왔느냐 하는 것이다.
바이럴 계수가 1.0보터 큰 바이럴 순환은 기하급수적으로 성장할 것이다.
가입한 각 사람이 평균적으로 한 사람 넘게 데려올 것이기 때문이다.
광고에 100달러를 써서 고객 50명이 서비스에 가입한다고 하자.
이 광고의 CPA는 2달러다.
이 예에서 제품 고객생애가치(LTV)가 2달러보다 크면 제품은 성장할 것이다.
LTV와 CPA 차이는 유료 성장 엔진이 얼마나 빨라질지 결정한다.
이를 한계 이윤이라 부른다.
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스타트업과 대기업이 똑같이 겪는 문제는 단계를 이동할 때 직원들이 자기들이 개발하는 제품을 따라간다는 것이다.
제품을 처음 만든 사람이 제품 개발 이후에 상용화 작업과 관련된 관리 업무를 맡게 된다.
그 결과로 매우 창조적인 관리자가 신제품을 만들기보다는 제품 성장과 최적화 작업에 묶여 버린다.
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린 스타트업은 오노 다이이치와 신고 시게오가 도요타에서 개발한 린 제조에서 이름을 따 왔다.
린 사고는 공급 체인(supply chain)과 생산 시스템이 운영되는 방식을 획기적으로 바꾸었다.
그 핵심 개념은 개별 노동자의 지식과 창의성을 끌어내는 것, 한 번에 생산되는 제품 양을 줄이는 것,
적시 생산과 재고 관리, 그리고 이러한 주기를 빨리 돌리는 것이다.
린 사고는 가치를 생산하는 행위가 무엇이고, 그렇지 않은 행위가 무엇인지, 그리고 품질 높은 제품을 만들어내는 방법을 세상에 보여주었다.
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린 스타트업 방법은 회사를 어떻게 '운전'해 나가는지를 알려준다.
수많은 가정을 바탕으로 복잡한 계획을 만들고 그것을 실천해 나가는 것이 아니라,
'만들기-측정-학습'이라는 피드백 순환을 통해 운전자와 운전대가 서로 상호 작용해 나가는 것처럼 끊임없이 조정해 나가는 방식을 알려준다.
이처럼 끊임없는 조정 과정을 통해 우리는 현재 진행해 나가는 사업 방향에 변화를 주어야 하는지,
아니면 현재 진행하는 방식 그대로를 고집스럽게 밀고 나가야 하는지를 배울 수 있다.
일덴 엔진에 속도가 붙기만 하면, 린 스타트업 방법론은 사업을 최고 속도로 확장할 수 있도록 해 줄 것이다.
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스타트업이란 극심한 불확실성 속에서 신규 제품이나 서비스를 만들려고 나온 조직이다.
예를 들어 기존 사업을 정확히 베껴 운영되는 사업의 경우 사업 모델, 대상 고객, 가격, 제품 등을 온통 따라간다면 매력적인 경제 투자이겠지만 이것은 스타트업이라고 볼 수 없다.
성공 여부가 전부 실행 문제로 귀결되며, 성공 여부가 비교적 높은 확률로 계산되기 때문이다.
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인튜이트는 실험을 빨리 구현, 배치, 분석할 수 있는 시스템에 투자했다.
스콧(Scott)이 말한 것처럼 이러한 실험이 가능하게 만드는 것이 경영진의 임무다.
리더십으로 이러한 시스템을 구축해야 한다.
회사 리더가 카이사르(Caesar)처럼 구성원들의 아이디어를 평가해 실행 여부를 결정하는 것이 아니라,
실험 프로세스가 움직이는 속도대로 팀들이 일하고 혁신할 수 있도록 조직 문화와 시스템을 만들어야 한다.
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안타깝게도 '학습'이라는 것은 실패에 대해 가장 흔하게 사용하는 변명이다.
린 스타트업 모델에서는 '유효한 학습'이라는 개념으로 학습에 대한 평가를 회복시킨다.
유효한 학습이란 결과가 나온 후 끼워 맞추거나 실패를 감추는 것이 아니다.
이것은 스타트업이 성장하는 그심한 불확실성 속에서 성과를 측정하기 위한 까다로운 방법론이다.
유효한 학습이란 팀이 스타트업의 현재와 미래의 성장에 꼭 필요한 진실을 발견했음을 현실적으로 보여주는 방법이다.
이럿은 전통적인 경영 계획이나 시장 예측보다 훨씬 빠르고 정확하며 구체적이다.
이것은 계획을 충실히 잘 실행했으나 그 결과를 얻지 못하고 실패에 이르는 치명적인 문제의 특효약으로 작용한다.
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제품 개발 총괄 책임자로서 내가 해야 할 일은 일정에 맞추어 고품질 제품과 기능을 만들어 내는 일이라고 생각했다.
그런데 기능 대부분이 필요 없는 것이라면 나는 과연 무엇을 해야 할까?
어떻게 하면 우리는 이러한 낭비를 피할 수 있을까?
학습은 스타트업 발전에 필수 불가결한 부분이다.
고객이 무엇을 원하는지 알아내는 활동이 아니라면 하지 않는 것이 좋다.
나는 이것을 '유효한 학습'이라고 부른다.
스타트업 핵심 측정 지표에서 항상 성과로 검증되기 때문이다.
이미 살펴봤던 것처럼 고객이 무엇을 원하는지 우리가 마음대로 상상하는 것은 아주 쉬운 일이다.
그리고 아무 관련이 없는 것들을 학습하는 것도 아주 쉬운 일이다.
따라서 유효한 학습은 진짜 고객으로부터 나오는 실제 데이터로 증명되어야 한다.
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많은 스타트업이 다음과 같은 질문에 답하려고 애쓰는 모습을 보게 된다.
어떤 고객의 의견을 들어야 할까?
만들 수 있는 수많은 기능의 우선순위를 어떻게 세워야 할까?
어느 기능이 제품 성공에 필수적이고 어느 기능이 보조적인가?
'그냥 출시하고 보자'는 생각으로 운영되는 팀이라면 앞서 나온 질문들의 답을 찾으려고 애쓸 것이다.
불행히도 계획이 출시된 후 그저 지켜보는 것이라면 유효한 학습을 할 것 같지는 않다.
린 스타트업 방법론은 스타트업의 노력을 그 전략을 테스트해 어느 부분이 훌륭하고,
어느 부분이 말도 안 되는지를 테스트하는 실험으로 재규정한다.
진짜 실험은 과학적 방법을 따른다.
그것은 무슨 일이 일어날지 예측하는 명료한 가설로 시작한다.
그런 다음 그 예측을 실증적으로 테스트한다.
이론이 과학적 실험을 특징짓듯이 스타트업의 비전이 스타트업 실험을 이끈다.
모든 스타트업 실험의 목표는 그 버전을 바탕으로 지속 가능한 사업을 구축하는 방법을 발견하는데 있다.
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세계 최대 온라인 신발 가게인 자포스(zappos.com)의 창업자 닉 스윈먼(Nick Swinmun)은 작은 서비스였지만
서비스를 구축함으로써 더 많이 배웠다.
1. 가설상의 질문을 하지 말고 실제 고객 행동을 관찰하므로 고객 수요 데이터가 더 정확하다.
2. 실제 고객과 소통하면서 고객의 요구를 배운다. 사업계획에서는 할인 가격에 대해서만 이야기하지, 할인을 고객이 어떻게 받아들이는지에 대해서는 말하지 않는다.
3. 자포스가 미처 물어볼 생각조차 못했던 사항이 고객의 의외의 행동으로 드러나는 것이 놀라웠다. 예를 들어 고객이 신발을 반품하면 어떻게 해야 할까?
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첫 번째 단계는 거대한 비전을 구성 요소로 나누는 것이다.
창업가들이 하는 두 가지 가장 중요한 가정은 내가 '가치 가설'과 '성장 가설'이라고 부르는 것이다.
가치 가설은 제품이나 서비스가 일단 고객이 그것을 사용하면 정말 가치를 전달하는지 테스트하는 것이다.
신규 고객이 제품이나 서비스를 발견하는 방법을 테스트하는 성장 가설에 대해서도 비슷한 분석을 할 수 있다.
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코닥 갤러리(Kodak Gallery)의 제품 부사장인 마크 쿡(Mark Cook)은 다음과 같이 설명했다.
"전통적으로 제품 관리자는 '이걸 원해'라고 말합니다. 엔지니어는 이렇게 대답합니다. '만들겠습니다.'
대신 저는 다음 네 가지 질문에 먼저 대답하라고 팀에 강조합니다.
1. 고객이 여러분이 풀려는 문제를 인지하고 있나?
2. 해법이 있다면 고객이 살까?
3. 고객이 그것을 우리 회사에서 살까?
4. 우리가 그 문제의 해결책을 만들 수 있을까?
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모든 사업 계획은 몇 가지 가정으로 시작한다.
주어진 가정을 택한 전략을 펼치고 회사의 비전을 어떻게 실행할지 보여주며 나아간다.
가정은 사실로 증명되지 않았고 사실 잘못될 때도 있으므로 스타트업 초기 노력의 목적은 가정을 되도록 빨리 테스트하는 것이어야 한다.
올바른 접근 방식은 꼭 먼저 실증적인 테스트를 해야 한다는 것이다.
신기술을 받아들일 고객이 정말 있는지 확인하는 것이 가장 먼저 할 일이다.
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성공과 실패는 계획의 어느 부분이 멋지게 실현되고 있는지, 실패하고 있는지 찾아내서 그에 따라 전략을 수정하는 창업가의 능력과 도구 유무에 달려 있다.
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창업가가 시장 조사를 수행하고 고객과 이야기할 때 항상 부딪히는 두 가지 위험이 있다.
'일단 해보자' 창업 학파 추종자들은 참을성 없이 시작하고 전략을 분석하는 데 시간을 쓰고 싶어 하지 않는다.
그들은 피상적으로 고객과 대화를 좀 나눈 후 바로 만들기 시작한다.
불행히도 고객은 자신이 바라는 것이 무엇인지 정말 모르므로 창업가들은 자신이 바른 길에 있다고 착각하기 쉽다.
다른 창업가들은 계획을 끝없이 정교하게 하느라 분석 마비의 희생자가 되기도 한다.
이 경우, 고객과 이야기하고 조사 보고서를 읽고 화이트보드에 전략을 쓰는 것은 전부 똑같이 도움이 안 된다.
대다수 창업가의 계획에 있는 문제는 대개 전략적 원칙에 문제가 있어서가 아니라 기반을 둔 사실이 잘못됐기 때문이다.
불행히도 이러한 오류는 대부분 화이트보드에서 찾아낼 수 없다.
제품과 고객 간의 미묘한 상호 작용에 달려 있기 때문이다.
너무 분석을 많이 하는 것도 위험하지만 분석을 전혀 하지 않는 것도 위험하다.
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품질에 관한 논의는 회사가 고객이 가치 있다고 인식할 제품 속성을 이미 안다고 미리 가정한다.
스타트업에서 이는 위험한 가정이다.
고객이 누구인지도 모를 때가 있기 때문이다.
따라서 나는 스타트업에 대해서는 다음과 같은 품질 원칙을 믿는다.
"고객이 누구인지 모른다면 품질이 무엇인지도 모른다."
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측정을 위해서는 코호트 분석 (cohort analysis)이라는 것을 알아야 한다.
코호트 분석은 스타트업 분석에서 가장 중요한 도구로 여겨진다.
이름은 어렵게 들릴지 몰라도 실제로는 아주 간단하다.
전체 매출이나 전체 사용자 같은 누적 데이터를 보는 것이 아니라 특정 사용자 그룹의 결과를 보는 것이 코호트 분석이다.
각 그룹을 코호트라고 부른다.
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스타트업의 생산성은 장치나 기능을 척척 만들어 내는 데 있지 않다.
가치를 만들고 성정을 이끄는 제품과 서비스를 만드는 데 우리의 노력을 맞춰나가는 데 있는 것이다.
달리 말하면 방향 전환에 성공해야 지속 가능한 사업으로 향하는 길에 들어설 수 있다.
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방향 전환은 그저 바꾸라는 간곡한 권고가 아니다.
기억하라. 방향 전환은 제품, 사업 모델, 성장 엔진에 대한 새롭고 근본적인 가설을 테스트하도록 디자인된 특별한 구조적인 변화다.
그것은 린 스타트업 방법론의 핵심이다.
그것은 린 스타트업을 따르는 회사가 실패에 직면했을 때 회복하도록 하는 것이다.
잘못된 방향을 잡았을 때 그것을 깨닫는 도구와 다른 길을 찾는 명민함이다.
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스타트업에서 중요한 것은 서비스나 기능을 만들어 내는 것이 아니라
지속 가능한 사업을 영위하기 위해 어떤 유효한 학습을 해 내야 하는가에 있다.
고객들은 어떤 서비스를 정말 원하는가?
사업은 어떻게 성장해 나갈 것인가?
누가 고객인가?
어떤 고객의 이야기에 귀 기울여야 하고, 어떤 고객은 무시해도 되는가?
이런 질문들은 스타트업의 성공 가능성을 높이려면 최대한 빨리 대답을 찾아야 하는 질문들이다.
그리고 이 질문들은 스타트업에 가치를 만들어내는 질문들이기도 하다.
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일괄 작업 크기를 작게 유지할 때 얻는 가장 큰 장점은 제품에 결함이 있을 때 그것을 빨리 알아챌 수 있다는 점이다.
이것이 도요타의 유명한 안돈 코드(andon code)의 효시다.
안돈 코드란 어떤 노동자라도 제품 부품에 결함이 있을 때 즉시 수정할 수 없다면 전체 생산 라인을 중지시키고 도움을 요청할 수 있는 제도를 말한다.
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새 고객은 옛 고객의 행동에서 나온다.
옛 고객이 지속 가능한 성장을 이끄는 데는 입소문, 제품 사용의 부수 효과, 비용이 들어가는 광고, 반복 구입이나 사용과 같은 방식이 있다.
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기술 문제로 보이는 문제의 근원에는 대부분 사람이 있다.
다섯 번 "왜"라고 물어봄으로써 사람에 관해 어떤 문제가 있는지 발견할 수 있다.
"왜"라고 다섯 번 질문하고 대답함으로써 문제의 진정한 원인에 다가갈 수 있는데 이는 좀 더 눈에 보이는 증상 뒤에 숨겨져 있을 때가 있다.
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나는 팀에 다음과 같은 간단한 규칙을 받아들이도록 요구했다.
1. 첫 실수에는 전부 관대하라.
2. 같은 실수를 두 번 하게 하지 말라.
